盡管我們希望組織中的所有人都朝着同一個方向努力，“心往一處想，勁兒往一處使”，但這從來都不會自然而然地發生。

要想形成整體性的力量，必須首先在目标管理上投入更多的努力。以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：叢龍峰

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

對于許多中國企業來說，關于共同的目标，首先要面對的問題還不是統一于明确的使命。

在我看來，使命驅動型的企業終究是少數，大多數企業在創業時都沒有明确的使命，而是走着走着才想明白做企業的目的。

因此，更經常要面對的問題是，如何讓目标真正成為“共同的”，即目标的共同化。

01

目标的共同化：

最可悲的莫過于

老闆一句即興之語也被奉若神明

人和人之間達成真正意義上的共識是很難的。換言之，“共同的目标”很難一蹴而就。

就我的經驗而言，共識的達成通常要完整地走完四個步驟：

①對現狀的共識；

②對問題的共識；

③對原因的共識；

④對舉措的共識

許多時候，我們想跳過中間的環節，直達“對舉措的共識”，但往往欲速則不達，很可能大家連“對現狀的共識”都沒有達成，連問題到底是什麼都沒搞清楚。

要想讓人們努力工作，就必須賦予他們工作的意義。人們當然會關心工作的目的：

為什麼要做這個工作？

這一舉措能解決問題嗎？

為什麼要解決這個問題，而不是那個問題？

最終又回溯到：我們眼下到底是什麼狀況？你是怎麼看的？

顯然，組織中的目标是成體系、分層級的。大的目标要分解成小的目标，每個層級有每個層級的目标，各單元要形成各單元的共識。

我們沒必要讓最基層的員工都能領會最高層的戰略意圖，畢竟共識和溝通的達成，是以相似的情境、經曆與體會，以及共同的語言為先決條件的。

但上下級之間的目标要對齊，以避免目标與執行的割裂。未經共識的目标制定和目标管理，通常很難被人們實質性地接受及認同，而組織的力量也由此消損。

這些年我一直在跟蹤和調研不同企業的發展，經曆與見證這中間的起落悲喜，因此更加堅信：沒有不同意見的會不值得開，沒有反對意見的決策不值得做。

有一種錯誤的思維方式在企業界還蠻流行的，即決策就應該是老闆的事，下屬不要跟老闆讨論目标，該讨論的是資源。

我不認同，這是明哲保身，但在拿企業冒險。

事後觀之，大多數企業都不是被競争對手打敗的，而是被自己打敗的；不是在市場上被打敗的，而是敗在了指揮室裡。

尤其對那些上了規模的大企業，通常是自己做了錯誤的決定。但在做出錯誤決定之際，企業内部一定有明眼人識别出了風險，但他們沒有說出來，沒有條件說出來，或不敢說出來。

最可悲的戰略會現場，莫過于老闆做的每個決定，哪怕是一句即興之語，也被屬下奉若神明。

如果一個企業家隻在乎自己的想法，不考慮其他人的感受，那麼這個企業中就不可能有真正意義上的共識，甚至也談不上有什麼“決策”，有的隻是企業家的個人“決定”而已。

02

目标的一緻性：

為什麼許多組織最終都會

膨脹起來、人浮于事？

總目标達成後，要解決總目标與分目标一緻性的問題，這仍然需要各部門共同參與進來。

從人際關系學說來看，參與感是合作意願達成的必要條件。在這一過程中，各部門能更清楚地看到自己所負責的分目标與總目标之間到底有什麼關系。

華為做戰略管理時強調“宏微觀互鎖”，阿裡巴巴喜歡講目标通曬、“曬KPI”，實際上要解決的都是目标一緻性的問題。

關于戰略分解，戰略部門的作用很關鍵。

企業小的時候，其業務規模和管理規模有限，分的邏輯還不明顯，創始人就是企業的戰略部，由他來解決合的問題。

但企業大了之後，各部門要解決的問題日趨多樣，專業性也越來越強，各部門都難免站在自己的立場上想問題，并捍衛自身利益。

這時候就需要戰略部居間協調了，把事實擺在桌面上，把道理講清楚，最終謀求目标的統合。

在此過程中，企業家最好不要過分插手。創始人通常是自帶權威感的，如果語氣稍重一點，說出的話就成了行政命令，最終都不知道會被解讀成什麼樣子。

小企業和大企業不是規模上的不同，而是性質上的不同。“大企業”不是大的“小企業”，它們需要不同的管理邏輯。

許多企業大了之後，創始人不直接管理業務，開始迷上文化管理，在組織内部大興“使命—願景—價值觀”運動，好像做企業一定要有使命，有崇高感。于是創始人想問題越來越宏觀，稍有不慎，企業就容易患上“戰略使命化”的毛病。

但實際上，這時候企業往往更需要的是“戰略路徑化”，解決道路問題，否則一定會導緻理想與現實間的斷裂。

在進行目标分解、處理部門協同問題時，我經常看到的情況是進行目标綁定：

把A、B兩個部門負責人的績效獎金也綁在一起；

或是成立一個委員會，既然是各部門共同的責任，就大家一起來承擔；

或是做跨部門的項目拉通，按項目制考核。

這類願望是美好的，但效果通常很有限。

我們真正要追求的是“業務貫通”，而不是在組織上打補丁。

如果在業務邏輯上沒打通，部門之間孰輕孰重、誰先誰後的關系沒理順，即便把目标與考核綁在一起，也沒有用。

換言之，組織内部當然要有重疊的部分，但重疊的部分越少越好，補丁越少越好。就像一件衣服上要有口袋，但我們需要的不是一件滿是口袋的衣服。

記得我在2019年7月參加西貝莜面村的半年會時，創始人賈國龍先生問過我一個問題：為什麼許多組織最終都會膨脹起來、人浮于事？

我回答：專業部門常會有自我強化的傾向，許多專業人士也會努力讓自己看起來很忙，但許多工作跟真正重要的目标無關。

許多時候，部門級幹部更需要退出畫面看畫，這樣才能看清楚畫的是什麼，記住自己做事的根本目的，否則很容易不自覺地掉進專業深井，陷入業務細節之中。

阿裡巴巴有一個管理理念值得借鑒，叫“上一個台階看問題，下一個台階做事情”。這樣更利于把組織内的目标體系勾連起來。

近幾年，目标與關鍵成果法（OKR）日趨流行。某種意義上，OKR是對僵化的指标管理體系的一種糾偏。不過在我看來，KPI依然管用，并沒有過時。

KPI同樣也強調在行動之前看清目的，隻是經年累月之後，人們太容易把KPI體系與“錯誤的KPI體系”等同起來，将KPI與自上而下的指令式管理一概而論。

OKR對在團隊内部達成績效共識行之有效，通過目标的公開化、透明化，不斷地促進雙向溝通，讓每個員工都将個人目标與總體計劃緊密地聯系起來。

但要處理部門與部門間的目标關聯，不如采用戰略工具，如華為的業務領導力模型、業務執行力模型。

OKR有助于提升個人績效的自主管理性，即自己管理自己，但跟組織層面的自驅動、自約束、自協同可完全是兩碼事兒。

我發現，有些企業家誤以為OKR是一套用于自組織的工具，那真理解錯了。

我可以給出一個明确的結論：自組織不可能自然而然地發生，它不是管理初級階段的産物，而隻可能是高級階段的結果。

事實上，你隻要想想人們有多不願意委屈自己，就會知道組織績效有多難達成。

03

目标的動态調整：

宏觀是我們必須接受的

微觀才是我們可以有所作為的

關于共同的目标，除了目标的共同化、目标的一緻性，還要面對的一類問題是對目标的動态調整。

這經常是一個難以避免的悖論：

一方面，計劃趕不上變化，但又不能不做計劃，任何企業的資源都是有限的，哪個企業可以不做預算管理呢？

另一方面，商場如戰場，如果前線的局勢有變，指揮官又不及時做出調整，那必然讓将士們失望，明知赢不了，又硬要往前沖，于是整個隊伍開始離心離德。

尤其在這幾年，隻要你參加管理論壇，總會有幾位嘉賓的開場白是：“我們正處在一個VUCA時代，易變性、不确定性、複雜性、模糊性……”好像一切都在變得短期化，企業的處境朝不保夕，還談什麼目标管理？要什麼計劃性？不如以變應變！

但真的是這樣嗎？

借用一句時髦的話來說，“宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們可以有所作為的”。

況且，具體到某一行業，很可能什麼都沒有變，消費者還是一日三餐地過日子，根本性的需求還是以往那些。往往“現象在變，本質未變”，才是真的。

對目标的動态調整，可以分成以下三個維度來闡釋：

1.目标管理的周期性問題，即多長時間調整一次目标為宜

企業的目标管理通常要應對兩類問題，一類是經營性問題，一類是戰略性問題。

我們不妨做個通俗的解釋：經營性問題是那些讓你一想起明天、後天、下一周的處境，就輾轉反側的問題；而戰略性問題是那些當你一想起明年、後年該怎麼辦，就睡不着覺的問題。

短期有短期的應對，長期有長期的準備。總體上，目前許多企業采用的長期計劃與短期計劃相結合的方式，并無大礙，也沒過時。

比如，華為的戰略管理要做3～5年的長期規劃，每年滾動調整，同時也要輸出年度計劃。阿裡巴巴則提倡“看十年，做一年”。

畢竟，核心競争力的構築總要以長時間的投入為代價，否則也形不成護城河。倒是近幾年，許多企業的目标管理越來越短期化，這反而加速了企業的短命。

2.組織的結構設置的問題

之所以計劃趕不上變化，既不是計劃的問題，也不是變化的問題，而是誰應該對計劃的靈活性負責，這件事在組織上沒做出妥善的安排。

實際上，許多時候之所以出現對僵化的管理體系的抱怨，是因為既定的績效方案不再能反映真實場景下的經營需求，進而動了獎金的“奶酪”。

但管理體系經常是下一層次的問題，一把手更值得思考的是：是否需要更靈活的機制安排？

結構效率＞運營效率。先考慮結構性問題、機制設置，再考慮運營問題，即管理體系的問題。

盡管近幾年，管理學的發展趨勢是主張經營重心與管理重心下沉，但落實到一個企業的管理選擇，仍要具體問題具體分析。

如果企業的經營需求，在時空結構上發生了分化，消費者的訴求不一緻，各區域的競争态勢也不同，那就有必要分而治之，授權給一線。

換言之，你不能用同一套打法同時打赢多個戰役。反過來，如果現階段的競争要點還是規模優勢、總成本領先，那麼相關舉措則有必要由總部統管。

3.管理體系的問題

當環境變化、管理僵化的時候，組織内部經常會催生出兩類貓鼠遊戲。

一是預算遊戲，是指标計劃和實際達成之間的博弈。比如，如果預算達不成，是計劃錯了，還是執行不力？如果計劃有變，達成率要不要調整？統計口徑要不要調？

二是利潤遊戲，是成本分攤和獎金分紅之間的博弈。

它們分屬同一個公式的兩邊，成本攤多了，利潤分享就少了。這種賬若是真算起來，沒完沒了。

實際上，體系一定是為目的而服務的，而不能反過來。如果經營目标要變，管理體系跟着變就好了，隻要把道理講清楚，反而可能更符合人心所向。

在根本意義上，考評體系是一套人為産物，而不是一種客觀存在。企業内的獎金分配不是市場行為的結果，而是一種管理行為的表達。

因此，考評結果、獎金分配是否合理，取決于人們對管理的權威性是否接納。

企業小的時候，這種權威性是由企業家個人承擔的，大了之後，才轉由管理體系承擔。

但問題在于，當分配不合理的時候，人們可不會僅僅怪罪于管理體系，而會認為管理者腦子糊塗。

想清楚這一點，當真正需要對目标進行調整的時候，我們無須再追問：那麼管理體系怎麼辦？真正值得關心的問題是：一把手的領導權威還足夠嗎？

關于作者：叢龍峰，和君商學首席管理學家、和君管理研究院院長、南開大學管理學博士，專注于組織管理、人力資源、企業文化等方面的研究與咨詢工作。近四年來，兼任德邦快遞、喜家德、奈雪的茶、西貝餐飲集團等行業領軍企業的常年管理顧問。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《組織的邏輯》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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