對于很多新人而言，你還沒有了解規則，或是還不能适應規則的時候，何談去改變規則呢？

2019年開始了，有不少運營人都跟我吐槽工作難搞，打算開年（領完年終獎）就跳槽換個新公司，有的已經談完就等入職，有的正在瘋狂的參加各種面試。

其實大家工作難搞，其實主要集中在：

• 小公司組織架構不完整，很多工作找不到配合部門；
• 大公司招人修航母，進去其實就是擰螺絲，總感覺自己的成長被毀了；
• 公司的業務模式自己看不懂，不理解，甚至于反感；
• 公司存在明顯業務/流程上的問題，自己提意見又沒人聽。

這些其實很多過來人都有經曆，本文也分享點我自己的看法。

如果你經常看足球的話，你肯定知道梅西巴薩體系論的說法。同樣的梅西，在巴薩和阿根廷兩支球隊的表現，簡直是天差地别。

梅西能力并沒有變化，而變了的隻是環境。離開熟悉的TIKITAKA（巴薩的足球風格）環境，進入到一個不了解，不習慣的環境，梅西立刻水土不服！

世界巨星都是這樣，何況我們這種職場小白乎？

我們每個人的工作，都處在一個外部環境/規則裡，即使我們的能力變化不大，但由于環境和規則的不同，帶來的職業生涯也幾乎完全不同。

那麼，如何和我們所處的外部環境/規則進行協作呢？這裡面有3個漸進：

一、了解規則

即使是同樣的運營職位，在不同的公司的環境/規則下，表現形态也各有不同。

就拿同樣來做公衆号來說，盡管都是新媒體編輯/運營，但如果是在這兩家公司，那可能邏輯完全不同：

如果公司的主要業務是經營N個大号，要求每篇都要10W ，以此去賺各種廣告費之類的，那很可能你的主要精力就是：

• 選題：看看哪個話題最火，大家目光都放在哪裡。（比如最近幾天，狂噴權J肯定能吸引大量的目光，而關注轉基因可能相對就涼了）
• 洗稿：相信我，除了準一線以上的大号，大多數号的内容基本都是洗稿而成，這是大多數内容創業的主要套路。這類的内容，基本都沒什麼啟承關系，上一篇說的是執行力是成功的惟一條件，下一篇就說成功的惟一條件是站在風口上了。
• 搞标題：幾乎這類的文章大多都是标題黨、震驚體，你懂的。
• 刷量：這個話題就不談了，懂的人都懂，不懂的可以私下聊。

如果公司的主要業務是2B的項目，為固定的小圈子客戶/用戶提供内容服務，那你的主要精力通常是：

• 選題：通常有一個基礎的出發點，可能是産品、服務、固定話題、行業等，很少追着熱點去寫不相關的内容。
• 思考：深度的思考很重要，你不想寫人人都看過的大路貨。于是你就開始嘗試，為了不一樣而不一樣，慢慢的你就發現不一樣成了一種核心競争力。（這個參考李叫獸的公衆号，對比三年前後的文章你就可以發現）
• 寫作：這很可能是最核心的競争力了，我也是新手上路，沒啥太多的可說的。
• 标題：重要的是貨要對版，内容是啥，标題就是啥，很少搞标題黨。（你看看小馬宋的公衆号，要論寫文案，标題黨相信他絕對是半個祖師級的，但他就很少這麼搞。）
• 傳播：順其自然就好了，有更好，但也不過于強求，閱讀量三五百的公衆号，有那麼五六個轉化的客戶就OK了。

還有更多類似的情況：

• 賣貨型和品牌型電商的運營工作，雖然都關注GMV，但内在邏輯和業務重點完全不同。一個重心在供給端，而另一個則在需求端。
• 同樣是知識付費的創業公司，有的偏向于大路課程如何裂變快速起量，有的偏向于精細打磨追求口碑自然增長。一個重心在營銷/玩法，而一個則在口碑/内容。
• 針對你所在公司，你一定能找到很多這樣的情況。

你看，其實搞清楚兩者之間的業務邏輯，工作就會好幹的很多。

然而現實情況是，哪有一個公司的業務邏輯是這樣非正即負的，大多數的業務項目是混沌的，所謂的混沌，可能有以下幾個特點：

• 業務在不同時期，表現方式不同。
• 業務的不同表現方式，并沒有明确的分界點，穿插進行。
• 業務的多變性，有可能是創始人本身沒想好左右搖擺，有可能是多變的市場。（實際上，這是最可能存在的情況）

所以，對于大多數運營人來說，要盡快搞清楚公司的運營規則是什麼，可能包含：發展計劃、關鍵時間點、業務邏輯、創始人背景、團隊作風文化。

具體怎麼幹呢？分享點我自己的小經驗：

1. 多聽：多和老員工交流，有時候光聽大家講，都能聽明白很多事情；
2. 蹭會：多參加各種會議，無論與自己有沒有關系，能蹭就蹭；
3. 八卦：雖然這不是個好習慣，但了解關鍵部門的協作人員的從業背景、工作習慣、性格特征這些絕對會對工作有幫助；
4. 創始人交流：作為運營人，如果你直接彙報對象是CEO、創始人，那麼有必要多和這些人交流交流一定有意想不到的好處。（那些說下了班就不要再聯系的，要不就是行業的頂級大拿，但大多數情況下都是清高的傻子）

二、适應規則

搞清楚規則以後怎麼辦呢？尤其是當你發現你并不适應當前規則的情況下。

讓我們換個案例讨論，C羅就是個好例子，在崇尚攻防轉換節奏極快的英超裡，C羅就是一個不斷沖刺，加速，突破的邊鋒。而在以進攻效率為主要西甲，C羅轉型成了超級射門員和吃餅高手。

當轉會到以防守著稱的意甲，尤其是領先1球就開始養生的“老婦人”（尤文圖斯足球隊的外号）大家一緻認為，擅長進球的C羅估計要涼涼了，然而，C羅又一次在不同規則下完成了自我進化，他變成了搶點型的肌肉壯漢，現在來看數據還不錯（當然，畢竟已經是33歲的老漢了，慢慢下滑也是正常的）。

而梅西一進入阿根廷，也得根據隊員去調整自己的踢球方法。

就連這樣的超級球星來說，都需要對規則進行妥協和适應。

對于自命不凡的運營人來說，這點當然也更重要了。

當你開始看懂了第1項，了解了公司的運營規則後，如果發現與自己不是很匹配（相信我，這是絕大多數你可能要遇到的情況），你打算怎麼辦呢？沒錯，跑并不能解決問題，你要做的，首先是去适應這個規則。

增強自己的專業能力：

知識付費現在越來越火，你想要學的技術、專業類知識，你随便找找會發現幾乎都能找到對應的課程，雖然大多數課程都是速成課，帶你入門的，但對于應付99%的工作來說，其實就已經足夠了。

一定要抱着：運營人的肚就是雜貨鋪的想法。

什麼都要學，什麼都要會。實際上，也許并不需要你自己動手去幹，但當别人幹的時候，談的時候，你要知道标準，市場價，項目周期都是啥情況，而這些都需要實幹的經驗積累。

鍛煉自己的協作能力：

這是職場軟實力了，很多職場運營新人，幾乎都在這個問題上吃過大虧。

有個朋友曾經給我舉過一個例子：在早高峰的擁擠地鐵裡，有的人要下車，他會說：麻煩讓一讓，我要下車了。而有的人會說：勞駕擠一下，不好意思啊！

你看，其實這兩者之間，想表達的意思是一樣，但結果可能是天差地别。讓别人讓一讓的人，别人會擠着愣不讓你下。而勞駕擠一擠的，大家都會側開讓你過。

你要下車，憑什麼我就得給你“讓一讓”？

這絕對不是職場的厚黑學，但作為運營職業，當你既無法成為公司的知識權威，又無法成為職位權威的時候，如何學會與其他部門協作，就成了一門交流的藝術。

而大多數職場愣頭青，當“讓一讓”無法搞定問題的時候，直接就去找CEO告狀啦！天，這簡直是把問題又向深淵推了一步。

三、制定規則

大麥是某業餘足球隊隊長，經常遇到一個郁悶的問題：球隊來了一個球星，第一次進隊就找我談戰術：“隊長，我認為咱們應該以我為核心，多練練防守反擊，給我更多的球權。”

然而當球隊真為他作出戰術改變後，發現他踢幾場就不來了。

這可真是個悲傷的故事。所以，後來我們球隊索性規定：最近半年出勤數不達到一定場次的時候，别和我談戰術問題，先跟着球隊的戰術走，能适應就适應，等你足夠适應的時候，再去一起制定球隊的規則、戰術，甚至為你量身打造戰術都可以。

其實，很多運營人都有這個問題，一旦進入公司，發現業務邏輯看不懂、不匹配、不适應，就開始上書CEO，應該這樣那樣調整，并列舉了一大堆意見。

很多意見，表面的看起來是工作流程、内容的調整，但底層的邏輯是企業戰略，組織架構，意識形态的調整。

我的建議是：當你還沒有了解規則（你根本都看不懂公司為什麼會這麼做的時候）、适應規則（你在現有的規則下根本無法工作）的時候，不要談去改變規則。

通常路徑是以下（這基本是我百試不爽的方法）：

1. 先在現有規則下做出成績，在基層員工、中層管理者中，樹立自己知識權威，讓大家知道啥事找你都能搞定，啥事找你都能弄個明白。
2. 等時間久了，慢慢的大家都傾向于有啥會議都邀請你，聽聽你的意見，這個時候，你已經在公司的規則相當的了解和适應以後，你也慢慢拿到了職位權威。
3. 當你開始到了總監、VP、COO這些職位上的時候，再去推動規則的變化，相信效果會更好一點。

比如，當梅西、C羅，在了解和适應了國家的戰術邏輯，并且表現出足夠強的權威，踢出一些成績以後，就可以針對國家隊如何選球員，給主教練提出自己的想法和意見。（所以阿根廷隊也叫“梅西和他朋友的隊”）如果你是個替補球員，那你提意見，不光無任何作用，反而還給人留下志大才疏的印象。

以上總結，希望對你的幫助！

本文由 @大麥 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。

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