作者：彭梁潔來源：商業人物（ID：biz-leaders）

胡厚崑

“怎麼又換人了？”

當華為9月30日宣布接下來的6個月由輪值董事長胡厚崑當值時，有網友評價。大概因為這次交接踩在華為芯片斷供的時間節點上，所以即使是常規的人事交接，也格外引人注意。

華為有三位輪值董事長：郭平，徐直軍和胡厚崑。輪值董事長制度始于2018年4月，脫胎于2011年開始實行的輪值CEO制度，三人陣容不變，每人當值6個月。再往前可追溯至2004—2010年華為的EMT（Execute Management Team，執行管理團隊）輪值主席制。

輪值制度是任正非的首創。華為心聲社區有一個問題，一句話證明你在華為待過。有人答：輪值董事長制度。

三位輪值董事長年紀相仿，以1歲之差相隔：郭平1966年生人，徐直軍1967年，胡厚崑1968年。加入華為的時間也相差不遠，分别為1988年，1993年，1990年。

胡厚崑和郭平是校友，來自華中理工大學（現華中科技大），同樣出自這一高校的還有華為另一位技術牛人鄭寶用，以及1972年出生的孟晚舟。鄭寶用正是郭平向任正非引薦而加入華為的。

三人之中，胡厚崑是曆史資料和八卦趣事最少的一位。

好不容易找到一個關于他的趣事是，任正非曾經在一個會上開玩笑說，華為的高層都長得醜，你看李一男，還有胡厚崑，長得多醜啊！你們站起來給大家看看。這兩位還真像模像樣地站起來讓大家瞧了瞧。[1]

胡厚崑長得不醜——他看起來極具親和力，在官網照片中咧嘴大笑露出8顆牙齒，能說一口流利标準的英語，具有國際化工作背景，常代表華為向世界發聲。官方履曆裡寫，他曾任全球銷售部總裁、美國華為董事長，“在推動華為全球化的公司管理變革中扮演了關鍵角色”。

2014年，胡厚崑出席達沃斯論壇，華為心聲社區上傳了這段視頻，備注為：我司輪值CEO首次對外發布視頻，談華為與歐洲的共赢。這算是華為實施輪值CEO制度以來的首次“形象公關”。

2018年12月1日孟晚舟被捕後，華為18日首次舉辦國際媒體圓桌會，也由胡厚崑代表華為出席，答記者問。而當時的輪值董事長并不是他。

在更早的2016年，美國CNBC電視台赴華為深圳基地，探尋華為快速發展的秘密，也是胡厚崑出面。有趣的是，2019年華為陷入危機，任正非也接受了CNBC同一位記者的專訪。隻是境遇已大不相同。

2019年5月，美國發布“實體清單”時正由胡厚崑當值，他在世界移動通信大會上海展的新聞發布會上提出兩個“完全”，給外界吃了定心丸：5G技術解決方案完全不受制裁的影響，對于我們已經簽署以及将來要簽署的合同，我們完全可以向客戶保證供應。

胡厚崑對華為的另一大貢獻是，此前分管人力資源工作期間——人才培養是任正非最重視的方面，提出了影響深遠的人才金字塔模型：幹部和專業人才是兩個金字塔。最基層是共同的；中間這一層是可以流動的，業務幹部和管理幹部是混合的；到了高層，兩個金字塔之間（幹部與專家）就不要再流動了，在塔尖這層人，最主要是抓住方向。[2]

胡厚崑2011年主持編寫了《人力資源管理理念》，作為華為内部高級管理研讨班的教材使用，也成為後來《華為公司人力資源管理綱要》的基礎。

郭平

孟晚舟被捕後的2019年春節，輪值董事長郭平發表了2019新年緻辭《不經艱難困苦，何來玉汝于成》，他在文章裡寫：不因一時一事的惡性事件、挫折消沉了我們領先世界的銳氣。我們會越挫越勇，相反是這些極端不公平事件，把我們逼向了世界第一。他态度強硬：休想阻擋我們前進的步伐。

這與任正非的步調一緻。任正非在接受采訪時提到，外部危機對于華為來說是一次整肅隊伍的機會，華為人在安逸和成功的環境中時間太久，難免怠惰，需要有老虎在後面逼着，公司才能前進。

《任正非是如何進行“分形”創新》一文拿“漢初三傑”作比華為初期的三員大将：如果說鄭寶用和郭平相當于張良和蕭何，那麼李一男就相當于最鋒芒畢露的那位——“軍神”韓信。後來李一男出走，鄭寶用因身體原因淡出，如今的華為“三傑”隻剩郭平。

新一任期的“守門人”胡厚崑正是從郭平手中接的棒。

郭平的任期始于今年4月1日。上任之前他就開始“做準備工作”，于三月底開通推特，向推特成瘾患者特朗普“開炮”，指認美國才是網絡安全的威脅者。“去年，我在《金融時報》上寫道，‘我們的技術阻礙了美國随心所欲地進行監聽’，Crypto AG就是一個例子。當心，老大哥在看着你！”

9月華為芯片斷供倒計時處于郭平此輪任期的尾聲。在任的最後一個多月裡，他又密集發表了三次講話，穩定軍心：

8月底，郭平以“5G與中美科技”為主題進行了線上分享，直指美國科技霸權；9月初與新員工的座談會上，郭平的演講标題是《不要浪費一場危機的機會》；出席9月下旬的華為2020全聯接大會時，郭平那句“當下求生存是華為的主線”被許多媒體作為文章标題，彌漫着悲壯色彩。

留下這三場講話後，輪值期滿的郭平就将接力棒交給了胡厚崑。

實際上，在與美國“打交道”方面，郭平經驗十足。2003年華為與思科的“世紀訴訟”就由郭平領隊，這是華為創立15年來第一次被外國企業起訴。一個常常被提起的細節是，他趕往美國時走得匆忙，随行隻帶了兩件襯衫，沒想到一去就是半年。

這場訴訟戰以及後來與摩托羅拉的訴訟糾紛等多次“練兵”，為郭平在美國的IT界和律師界積攢了一定名氣。搞研發出身的他甚至擔任過華為的首席法務官。長于與西方競争對手談判的郭平有個觀點：“商業沒有敵人，隻有對手。”從2001年開始，華為就在各類公開或私密的文字中稱“競争對手”為“友商”。[3]

徐直軍

輪值董事長徐直軍人如其名，以“直”著稱，也是三人中看起來“最兇”的一個，目光犀利。面對危機曾放過兩句狠話：

“澳大利亞的市場還不如廣州移動大，新西蘭還不如我的老家益陽大。華為連廣州移動都沒有提供産品，（華為）少幾個國家也無所謂。”2019年2月接受外媒采訪時說。

“美國實體清單90天延期沒有價值。”2019年8月發布華為正式商用AI芯片——Ascend 910（昇騰910）時，徐直軍表示，華為已經逐步習慣了在“實體清單”下工作和生活，公司和員工也做好了長期的準備。

徐直軍在華為内部被稱為小徐總。任正非評價他，“是隻狡猾的小狐狸，鼻子尖尖的，總能先于他人聞到任何機會。”他是說服任正非做手機終端的高層之一，擔任了2003年成立的終端公司第一任總裁，也是華為最具神秘感的2012實驗室的最早推動者。

三人中徐直軍加入華為時間最晚，卻是與任正非的“互動故事”最多的一個。

徐直軍是華為“浪費了兩千億”培養起來的人。任正非曾經在接受采訪時提起他：我們有個主管研發的徐直軍，每次我都批判他，我說你看你這個人，是“浪費”了一千億培養起來的，他就說，以前你批判我浪費了一千億，你今年再批判我，我應該是浪費了兩千億了。

他從不害怕怼老闆。

在華為2012年的一次民主生活會上，有人提議對任正非進行評價并投票：

老闆懂技術嗎？有7人投否定票。

老闆懂市場嗎？又有7人投否定票。

接着問，老闆懂管理嗎？有一人投否定票。

這個人就是徐直軍。

他不僅怼老闆，還怼員工。作為華為“四大名著”之一的《告研發員工書》即出自徐直軍，引起極大争議。起因是2011年華為研發員工集體聲讨食堂飯菜貴且難吃，引發了華為高層關注，徐直軍發文痛批了這一行為：

一個對生活斤斤計較的人，怎麼能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是沒有發展前途的。（感興趣的讀者可自行搜索全文）

不免讓人聯想起網上流傳的任正非奉勸華為前副總裁李玉琢離婚的段子。

此外，徐直軍也是三位輪值董事長中在華為内刊上發表文章最多的人，遠超另外兩人。

看起來，徐直軍是最像任正非的人，而且在衆多對于任正非的評價中，徐直軍有句話或許是最接近本質的：“20多年來公司有很多悲觀主義者，而老闆是危機主義者，不是悲觀主義，老闆本質上是樂觀主義者。”

今年3月31日，在華為2019年年度報告發布會現場，在美國“實體清單”和新冠疫情的雙重陰影下，徐直軍發出感慨，“2020年我們力争活下來”。以此作為自己此次任期的結束語。

實際上自成立以來，華為的最低綱領就是要“活下去”。

任正非

近日，華為心聲社區公布了任正非的最新講話，其中一句話是：我們允許個人英雄主義，但你先要有集體主義。

實際上，輪值制度正是遵循了“集體主義下的個人英雄主義”這一準則。

任正非在許多場合回應過外界對于輪值制度的質疑，集中于如何保證決策連貫性與一緻性的問題上——尤其對于此時處于風暴中的華為來說，臨陣換人是否存在風險。總結起來，任正非講過幾點：

第一，輪值董事長在當值期内是公司最高領袖，處理日常工作擁有最高權力，但不是一個人說了算，受常務董事會輔佐與制約，且所有文件要經過董事會全委會集體表決，公司一緻性不受太大影響。

第二，不當值的人仍在7人的決策委員會中，并沒有閑着，而且已經在做上台之後如何推動前進的準備，去座談，去調研，上台以後拿出很多文件來讨論，并不是上台以後才開始管理改革的。上台以後當機立斷處理問題，下台時是充電時間，保持合理的循環。

第三，三位輪值董事長循環輪值，主要是避免“一朝天子一朝臣”，避免優秀幹部和優秀人才流失。每個幹部都不怕領導，這個領導不喜歡我也沒關系，過幾個月他就下台了，我用工作結果來證明我是好的。

第四，每個輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一位輪值CEO能及時糾正航向，撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。

任正非在一次采訪中為自己“辯解”，坦言自己不是很強勢的領導，自己的管理風格是妥協，“并不是非得按照我的意見執行，我說的話他們經常不聽”，他能做的無非就是多說幾遍。實際上，如果你翻看任正非的衆多演講稿，不難發現他總是把“xx跟我說過”“像xx說的那樣”之類的話挂在嘴邊。

2011年華為開始實行輪值CEO制度，任正非發文《一江春水向東流》為其鳴鑼開道，呼籲大家：相信華為的慣性，相信接班人的智慧；2012年他又在《董事會領導下的CEO輪值制度辨》中論證其必然性：過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的曆史證明了這是有更大風險的。

2011年-2017年的輪值CEO制度期間，郭平兼任财經委員會主任，胡厚崑任人力資源委員會主任，徐直軍任戰略與發展委員會主任，分别對應“錢”“人”“事”，統籌全局而各有側重，最終将華為這艘巨輪帶向新的階段。

2018年，華為的輪值董事長制度被抛入始于年底的危機中進行試驗，讓外部環境來檢驗内部制度。換個角度看，即使處在動蕩不安的環境中，華為依然在踐行這一組織管理形式不改變，反而說明公司尚未出現不得不終止輪值制度的極端情況。但結果如何尚待驗證。

下一階段又會是什麼呢？

參考資料：

[1].《創華為：任正非傳》 華文出版社

[2].《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》 中信出版社 作者：黃衛偉

[3].《下一個倒下的會不會是華為》 中信出版社 作者：田濤 吳春波

[4].華為官網、心聲社區

*題圖購買于視覺中國

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