人才發展與組織發展的核心，離不開組織的業務發展。

一個組織的業務發展(生産力)，決定了組織當中人的發展關系，和組織自身的發展關系(生産關系)。

01

組織這個詞本身就很有趣，作為動詞，組織的意思是：“安排分散的人或事物使具有一定的系統性或整體性”。

作為名詞醫學名詞，組織的意思是：“機體中構成器官的單位，是由許多形态和功能相同的細胞按一定的方式結合而成的”。

作為社會學名詞，組織的意思是：“按照一定的宗旨和系統建立起來的集體”。

作為“組織”這個詞語本身的特點，有幾個關鍵詞十分重要，“系統”、“整體”、“相同”、“一定方式”、“宗旨”。

這就使得組織這個詞本身，一定是一個整體，是有着共同目标的個體組成的整體。

這也是為什麼我們要先談組織而後談人才。

因為人才一定是基于組織需要的，人才沒有最優，隻有最适合組織發展。

之前在與一位朋友探讨一個話題，每個個體都有自己的目标，而企業(組織)也有自己的目标。

就像得到App之前特别流行的一句話：你有你的邏輯，而世界自有邏輯。

套用回來就是：你有你的目标，而組織自有目标。

但是問題來了，如果組織的目标與每個個體的目标都是不一緻的，甚至個體之間的目标也是不一緻的，那麼這個組織内部就會充斥着丢鍋、推诿、攻讦的現象，甚至分崩離析。

如果組織目标與個體間目标是不一緻的，那麼組織的領導人就需要進行深刻的反省，因為領導人的核心意義就在于統一目标。

如何統一組織目标?相信很多人都聽過三個關鍵詞：使命、願景、價值觀。

或許你會對這三個詞嗤之以鼻，因為它們是企業文化經常談到的三個空洞概念，每一次聽到這三個關鍵詞，就說明又在“喊口号”了。

但是，這三個關鍵詞真的是空無一物的嗎?我們一一拆解來看。

02

先來談談使命。

什麼是使命?

在西方哲學當中有一個著名的“終極三問”，我是誰、我從哪裡來、我要到哪裡去。

直到馬克思主義誕生之前，沒有任何一位哲學大家能夠普适性的解決這終極的三個問題。

當然，如果你認為“我是誰”這個問題太過幼稚，請盡量忽略這段關于哲學的探讨。

實際上，組織使命就是在嘗試解決這三個問題。

一個組織如果使命不清晰，就會導緻個體之間的目标不一緻。

舉個例子：

三個石匠在砌牆，一個路人問道，你們在做什麼呢?

第一個石匠說：你看不到嗎?我們在這該死的毒辣的太陽之下辛苦的砌磚啊。

第二個石匠說：我在努力的砌一面整齊的牆。

第三個石匠說：我在建造一座宏偉的聖堂，以後會有很多善男信女在這裡禮拜和禱告，他們将會得到神的祝福。

這個故事很老套，講的是不同的心态會導緻對事情不同的态度。

但是，如果我們能夠辯證的來看待這個故事，就能發現這三位石匠的管理者并沒能很好的傳遞石匠組織的使命。

如果三位石匠都能清晰的意識到他們“在建造宏偉的聖堂，善男信女們将會因為石匠們的努力而得到神的祝福”，那麼我相信他們對待這份工作的态度一定是完全不同的，他們的工作效益也一定會得到提高。

所以說，組織的領導者的核心要務，就是使組織當中的每個個體清晰的了解組織的目标(使命)，從而提升組織整體的效益。

03

什麼是願景?

願景有兩種解釋，一種是實現了組織使命之後的樣子，願望當中的景象、心之所向。

這樣的願景能夠刺激組織成員，向組織使命的達成努力拼搏。

另一種通“遠景”，指的是遠處的景象，是基于組織使命梳理出來的，短期内可實現的階段性目标。

我個人比較傾向于第二種說法。

如果說使命可能是以十年甚至是百年為單位計算的，那麼願景就是以三到五年為單位計算的。

願景可以是對标的，比如成為像可口可樂那樣的企業，當然要求是以三至五年能實現為佳，切不可過高期望。

我聽說過一個跑馬拉松的故事：

山田本一是日本八十年代的一名馬拉松運動員。1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。

山田本一在他的自傳中這麼說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，并把沿途比較醒目的标志畫下來，比如第一個标志是銀行，第二個标志是一棵大樹，第三個标志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點。

比賽開始後，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個目标沖去，等到達第一個目标，我又以同樣的速度向第二個目标沖去。四十幾公裡的賽程，就被我分解成這麼幾個小目标輕松地跑完了。

起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目标定在40公裡以外終點的那面旗幟上，結果我跑到十幾公裡時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給吓倒了。”

如果說使命是馬拉松最後的終點，那麼願景就是山田本所說的一個又一個的醒目的标志。沒有願景的設定，使命就會顯得過于遙遠和渺茫。

願景的設定，一定是将使命進行時間線上的拆解所得，一定是短期内可實現的。

04

什麼是價值觀?

價值觀指的是：為了達到願景這個小目标，組織當中的每個人應當保持着怎樣的态度去做事。

很多企業為了方便記憶，或是為了好聽好看，将價值觀凝練為幾個字，比如以人為本、愛崗敬業、合作共赢、創新精神等等。

甚至有些企業的價值觀經常是相似或是雷同的。

這本身并沒錯。

但問題是，這些“口号”過于空洞，言之無物。最終，企業(組織)文化也隻能流于形式。

想要組織文化落地，其核心就在價值觀上。

組織的價值觀要想不空洞，離不開兩個要素：語言體系和行為标準。

首先來說說語言體系。

在阿裡提到“揪頭發”，大家都懂是什麼意思。但是企業外部的大衆就不見得理解。這就是阿裡獨有的語言體系。

在無限極提到的“思利及人”，大家也都能夠清晰理解。這也是其獨有的語言體系。

所謂語言體系，就是把組織文化與日常工作、晉升考評體系、表彰體系、标志性事件結合起來，反複出現在組織成員的視野裡或耳中;清晰解讀組織價值觀的具體含義，使組織全員得到共識;并使組織全員都學會運用這個概念來進行溝通。

這樣一來，組織成員就能夠達到第一步的“同頻”。

在之前的案例中，我們提到“以人為本”。很多企業或許都會用到這個詞作為核心價值觀。

但是每個企業對于“以人為本”這四個字的理解卻大不相同，有些企業認為“彈性工作制”就是以人為本的體現，有些企業認為“繳納五險一金”就是以人為本，或許還有些企業認為“财散人聚”才是以人為本。

這些理解的差異，就會使組織文化的呈現千差萬别。

其次是行為标準。

當清晰解讀了某個組織價值觀的概念之後，接下來就是建立相應的行為标準和激勵機制。

組織價值觀能否被貫徹執行，取決于SOP和激勵機制。

我們拿“愛崗敬業”來舉個例子，如果組織的領導人認為“996工作制”就是愛崗敬業的體現，那麼組織内就會去推行相應的工作制度和打卡标準，凡是遵守該制度的，就會得到“愛崗敬業”表彰和獎金，不遵守者就會受到相應的批評和懲罰。

這就是将組織文化融入到行為标準中。

隻有這樣，組織文化才能夠得到組織成員的實踐，才能夠在組織内部得到沉澱。

05

當一個組織擁有了文化，在人才的選擇上就會更有針對性。

如果組織價值觀要求必須996工作制，這就是選人的底線标準，凡是不符合這個要求的，即便能力再強也絕不能錄用。

這樣，組織文化才真正具有了指導意義，才真的能夠為組織目标和使命的達成起到促進作用。

另外還需要注意的是，雖然組織願景是三到五年的小目标，而組織使命是長達十年甚至百年的大目标，實際上二者都是有時效性的，也就意味着：

組織的文化不是一成不變的，而是根據組織業務的發展關系進行不斷調整和叠代的。

每當組織的業務發展到一定的時期，組織的文化就需要發生相應的調整和改變，這也是當下比較火的一個關鍵詞“變革”。

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