相對評價法 （1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要确定考核的模塊，但是不确定要達到的工作标準。将相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，将每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。 （2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，将每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，将被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

　　絕對評價法 （1）目标管理法 目标管理是通過将組織的整體目标逐級分解直至個人目标，最後根據被考核人完成工作目标的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作内容、時間期限、考核的标準達成一緻。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核标準來進行考核。 （2）關鍵績效指标法 關鍵績效指标法是以企業年度目标為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此确定反映企業、部門和員工個人一定期限内綜合業績的關鍵性量化指标，并以此為基礎進行績效考核。 （3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，将被考核崗位的工作内容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明确的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作标準。同時，将标準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業的财務、顧客、内部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指标不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目标。

　　描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裡的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效産生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準确地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

　　目标績效考核法 目标績效考核是自上而下進行總目标的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目标和分目标的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指标和個人考核指标，也能夠從機制上确保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1] 考核指标的SMART原則 S：（Specific） ——明确的、具體的，指标要清晰、明确，讓考核者與被考核者能夠準确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目标、考核指标更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，将導緻标準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出現誤差；A：（Attainable）——可實現的，目标、考核指标，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指标。指标的目标值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往曆史的情況來設定的；R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；T：（Time bound）——有時限性的，目标、指标都是要有時限性，要在規定的時間内完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間内完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設定目标 目标績效來源于對企業經營目标的分解，即為完成戰略而将企業經營目标逐層分解到每個部門及相關人員的一種指标設計方法。從管理學上說，目标是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目标不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精确的預算和計劃。目标設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。隻有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。通過目标分解所得到的指标，其考核的内容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目标指标是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地隻對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙赢。

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