編輯導語：有效的團隊管理對于一個企業來說十分重要。本文作者分析了團隊管理的組織架構和演變趨勢，詳細地給我們介紹了組織架構以及團隊管理的演變趨勢内容，感興趣的一起來看看吧。

從企業來說，拟定戰略，進行商業模式設計，梳理通了業務流程，然後就是設計組織架構來實現。

組織結構也就是企業組織人員，實現企業目标而進行的分工協作。組織架構包含：職務範圍、責任、權力方面而形成的結構體系。該結構體系包括職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。

了解一個公司的組織架構，能夠知道這家公司的業務類型，權力分布，層級關系，組織方式等，能夠為更好的工作做準備，也能夠通過了解業務，商業模式，公司發展階段，人員規模等再與組織架構綜合分析，判斷彼此之間是否匹配，是否存在問題。

另外有對組織架構的了解，了解各組織架構的特點及權力結構，适用範圍，也能夠在自己的管理中，特别是在需要創建組織架構的時候，選擇合适的組織架構，與業務發展、業務特點相匹配，充分發揮人員的潛能，創造好的業績

整篇文章的結構大緻：企業組織架構大概有哪些形式，這些形式分别有什麼優缺點，其适用範圍是什麼，企業組織架構的一個大概演化方式，對于最新的趨勢的簡單講解。

企業組織結構主要的形式有：直線制，職能制，直線-職能制，事業部制，模拟分權制，矩陣結構等。

一、組織架構類型

1. 直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門隻接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。其結構如下圖所示。

1）直線制組織結構的優點

1. 結構簡單，命令統一；
2. 責權明确；
3. 聯系便捷,易于适應環境變化；
4. 管理成本低。

2）缺點

1. 它要求行政負責人通曉多種知識和技能，有違專業化分工的原則；
2. 需要親自處理各種業務。權力過分集中，易導緻權力的濫用。

3）适用範圍

直線制隻适用于規模較小，生産技術、經營模式簡單的企業，對生産技術和經營管理複雜的企業并不适宜。

2. 職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在負責人下面設立職能機構和人員，協助負責人從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍内向下級行政單位發号施令。

因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

其結構形式如下圖所示：

1）優點

1. 管理工作分工較細；
2. 由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負擔。

2）缺點

1. 多頭領導，不利于組織的集中領導和統一指揮；
2. 各職能機構往往不能很好配合；
3. 過分強調專業化。

3）适用

勞動密集，重複勞動的大中型企業，也就是業務模式較為簡單，具有規模效應的企業。

3. 直線——職能制

直線——職能制，也叫生産區域制，或直線參謀制。直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線——職能制組織結構圖如下圖所示：

1）直線——職能制的優點

1. 保證了企業管理體系的集中統一，
2. 在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。

2）缺點

1. 職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；
2. 造成辦事效率低；
3. 為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

3）适用

多頭領導，中間層利益沖突，很容易導緻混亂，一般現代大企業不采用，中、小型組織采用。

4. 事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之稱，也叫“聯邦分權制”，是一種高度〔層〕集權下的分權管理體制。

事業部制事在一個企業内對具有獨立産品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按産品類别分成假設幹個事業部，從産品的設計，原料采購，本錢核算，産品制造，一直到産品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部隻保存人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指标對事業部進行控制。

1）事業部必須具有三個根本要素

即相對獨立的市場/産品；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

産品事業部主要是以企業所生産的産品為根底，将生産某一産品有關的活動，完全置于同一産品部門内，再在産品部門内細分職能部門，進行生産該産品的工作。這種結構形态，在設計中往往将一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各産品部門，做到資源共享。

2）區域事業部制

對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比拟普遍的方法。其原那麼是把某個地區或區域内的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。

3）事業部架構的優點

1. 責權利劃分比較明确，能較好地調動經營管理人員地積極性；
2. 事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；
3. 通過事業部門獨立生産經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。

4）事業部的缺點

1. 需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；
2. 管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；
3. 分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；
4. 事業部間競争激烈，可能發生内耗，協調也較困難。

适用範圍：它适用于規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業。

5. 模拟分權

有許多大型企業，如連續生産的鋼鐵、化工企業由于産品品種或生産工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以緻高層管理者感到采用其他組織形态都不容易管理，這時就出現了模拟分權組織結構形式。模拟分權介于直線職能制和事業部制之間的結構形式，就是要模拟事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生産單位”。

1）優點

1. 調動各生産單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。
2. 高層管理人員将部分權力分給生産單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。

2）缺點

1. 不易為模拟的生産單位明确任務，造成考核上的困難；
2. 各生産單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在着明顯的缺陷。

3）應用

主要适用于大型的化工，原材料生産等工業企業，模拟分權制隻是最後采用的一種手段，這是最主要的規則。不論有沒有團隊作為補充，隻要職能制結構還能起作用，隻要企業隻是中等規模或規模比較小，就不應采用模拟分權制。而如果企業規模較大，首先應該考慮采用聯邦分權制。

6. 矩陣制

矩陣制組織是為了改良直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，是專門從事某項工作的工作小組形式。

如圖7所示：

1）優點

1. 加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；
2. 具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；
3. 各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目标互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。

2）缺點

成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。

3）适用

一些重大攻關工程。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程工程或管理改革任務。

7. 虛拟組織

臨時把人員召集起來，以利用特定的機遇，待目标完成後即行解散的一種臨時組織，虛拟組織結構，也稱為網絡型組織。比如現在的自由職業者為了一個任務臨時組成的一個組織團體。

1）優點

1. 虛拟組織具有較大的适應性、在内部組織結構、規章制度等方面具有靈捷性；
2. 能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力；
3. 在開展多元化業務的同時降低成本。

2）缺點

二、組織架構的演化

在工業經濟時代，早期的手工作坊式工場，由于企業規模不大，采用的是高度的集權式直線制組織結構。

随着企業規模的不斷擴大，這種集權式的組織結構很難适應企業的開展需要，于是就有了直線職能制組織結構、事業部制組織結構等等。

由于受限于管理幅度（直接而有效地領導下屬的可能人數），形成了金字塔式的層級組織，它是一種縱向一體化的管理模式，随着企業規模的擴大，層級就要加大，其結果就愈容易産生上面不了解下面的脫節情形，以及公司決策必須花很長的時間，同時企業的營運成本也不斷增加，機構臃腫、辦事拖拉，形成官僚主義。

但是随着計算機技術的發展，管理者可以管理的人員增加，層級結構可以減少，信息流轉更加的高速，決策方式也逐漸從自上而下的方式，更多的要從市場的劇烈變化中抓住信息，進行決策，也即是讓聽到炮火的人擁有更多的決策權。這些因素都讓企業必須要有更快的決策，更柔性的組織架構。

發展趨勢

從近幾年的趨勢來看，網絡型的架構會增多，企業内部的不同部門的人形成的矩陣結構也會增多。

之前的時候，藍領勞動力的外包或者臨時工會比較多。現在知識型的勞動力外包及臨時工也會增多，這有兩方面的原因：

1. 一是因為供應增加；
2. 二是因為企業為了消減成本，同時為了适應靈活多變的項目需求，會臨時雇傭顧問團，專人人士來完成任務，任務完成之後即進行解散。

企業内部的矩陣結構增多，也是企業為了應對劇烈的市場變化，人員因不同任務原因聚合而又分散的以完成特定任務和項目的也會增多。

平台/中台型的組織架構，企業總部提供所有基礎的能力，各業務部門隻管做業務的事情，其它所有财務，人力，法務，物流配送等均由總公司/總部來解決。各業務部與總公司的基礎服務部門，形成采購類似的關系，進行結算。這種方式能夠進行快速的業務探索，應對變化的市場。

種種趨勢，對管理者來說都比傳統的管理方式有很大的變化。但是不變的就是，所有的組織架構，都是為公司的業務服務，而業務是為客戶服務。客戶需求變化，導緻業務的發展與調整，業務調整決定組織架構的組織方式。

以前說的鐵打的營盤，流水的兵，會變成市場變化，業務變化，營盤變化，兵更變化。

#專欄作家#

Markzou，8年産品經驗，人人都是産品經理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職于多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業經驗。

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題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協議。

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