在飲食行業，沒有人否認海底撈的成功。

海底撈根本上是把“以人為本”的理念發揮到了極緻，從公司理念、制度、獎懲等各方面最大化地挖掘了人的主動能動性，樹立了員工的主人翁意識。

賦予基層員工免單的權利

在海底撈，鼓勵基層員工參與創新和思考，當發現顧客有獨特需求的情況時，可以獨立決策或者幫助其他員工決策。

海底撈總經理辦公會甚至專門下達了文件指示：員工的每一個建議都必須讓專門人員記錄下來，同時片區經理和總經理都要下達相應的意見和态度。

因為這項管理創新，海底撈有了許多其他連鎖店想都沒想到的服務，比如說在海底撈可以美甲、一個人吃火鍋可以抱一隻毛毛熊陪你，甚至在飲食上，也誕生了“蝦滑”、“魚滑”等專門的制作磨具，這些創新一經推出，被公司廣泛推廣，也得到了顧客的大量好評。

最令人驚歎的是，海底撈無論是優秀員工還是普通員工，都具有跟客人先斬後奏的免單權和打折權，隻要員工認為有必要給客人加菜甚至免單，無論什麼原因，員工都可以先進行決策，然後再和公司解釋，這樣不會被懲罰。

定性考核員工的工作

對于員工考核，傳統企業的考核方式就是看他為企業拿到了多少利潤，為公司賺取利潤越多的，就能拿到更多的收益。但海底撈人認為，考核利潤沒有任何意義。

原因很簡單，餐飲企業的利潤是多個部門分工協作的共同成果，很難說清到底是什麼部門的功勞最大。

海底撈實行的定性考核制對每個火鍋分店的考核指标隻看兩點：第一，是員工的積極性；第二，是顧客的滿意度。

而考核的主體都不再是每一項死的指标，而是讓懂行的上級管理者進行判斷。這樣做的好處是，懂行的人更明白行業的特性和公司自身的情況，考核的結果會比那些量化的考核更加客觀。

為了保證考核的公平性，每次考核都會進行複查，複查的人是通過抽查或者神秘訪客的形式産生，管理者和員工在此之前都不知道對方是誰。

這樣在了解情況的人進行初步考察之後，非利益關系者的複查也能夠保證考核的公平和真實性。

如果下級發現了上級存在不公平，還有越級投訴機制保護員工的利益，員工随時都可以向上級的上級進行投訴，且這個過程充分保護投訴者的隐私。

海底撈就是這樣不斷平衡着管理者和員工的訴求，從而在保護好每一個人的同時實現公司的進步。

關注員工的衣食住行

海底撈人是真的把每一個員工都當成了家人。他們認為，把員工當家人，他們才會把企業當家庭，也才能真正全心全意地付出。

衣：不同于其他崗位簡陋的工作服，海底撈給員工選購的服裝和鞋子都出自正規名牌，價格不菲，上身舒适漂亮，且方便整理。

食：海底撈的員工飯菜規格很高，不象很多餐飲企業的員工，工作餐基本吃剩菜，海底撈的員工每天包四餐，晚上如果肚子餓了，還可以加夜宵。

住：海底撈專門給員工配備了宿舍，都是市區的正規住宅，每個人的居住面積不小于6平方米，且空調暖氣都配備好了。

行：員工宿舍一定是步行二十分鐘就可以到達門店的，保證員工交通便利。

與此同時，海底撈為了方便再來打工人員的生活，他們鼓勵夫妻都來海底撈工作，并且會給他們安排由公司補貼的夫妻房，而員工的子女，也可以去海底撈專門建立的寄宿學校讀書，從而讓員工安心工作，保證孩子的生活質量。

至于員工的父母，海底撈同樣給予支持和幫助，隻要你的職位在領班以上，每個月你的父母都會收到公司的生活補助。

如果員工在工作中積極認真，海底撈會給優秀員工的家人提供全款旅遊的獎勵。就是在這一系列的福利下，海底撈抓住了員工的心，讓員工把公司當成了家，全心全意為企業的成長而努力。

有人說，海底撈的模式是能夠複制的。但是模式是能夠複制，但是将人把“人”看待，卻不是誰都能做到的。

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