電商渠道這幾年一直在高速變化，從搜索電商再到直播電商，每一波新的平台，都以人意想不到的方式出現并極盡瘋狂成長。

盡管叠代速度加快，但大家似乎有一個共識，就是要通過私域運營或者會員制的形式，強化與用戶的關系，來沉澱和延展出更深的價值。

阿裡88VIP、京東plus，以及拼多多、雲集等平台無不是如此。

但這種做法更像是延續原有市場盤子的一種手段，在當下的市場土壤中，能自然生長出中國特色的會員制嗎？

浪潮新消費最近接觸的全球購騎士特權，應該是目前市場中的代表。

從2018年2月上線會員服務，到現在兩年多時間，累計用戶超過5000萬，活躍用戶超過40%，平台上集合了300多種優惠特權，并先後獲得渶策資本、鐘鼎資本數千萬美元融資。

這些數據，讓我們仿佛置身于新電商的另一個風口。

但本質上相比于之前電商平台的集體湧現，全球購騎士特權長得更自然一些，沒有瘋狂補貼和分銷，倒是顯露出與大衆消費心理的某種契合。

畢竟事實上全國還有6億人口月收入不足1000元，騎士特權核心訴諸的“省錢”需求擁有廣闊的市場。

那如何以會員制的形式去快速鍊接目标用戶？怎麼鎖定和延展他們背後的需求？特權會員制的未來會是什麼樣的？

圍繞這些問題，近日，浪潮新消費專訪了全球購騎士特權創始人佘錫偉，他此前曾在酷狗音樂、網易、騰訊擔任産品研發負責人，後來擔任租租車首席增長官。

全球購騎士特權創始人佘錫偉

近十年的産品運營及用戶增長經驗，讓他對會員制下的用戶需求和産品定義有獨到的理解。

關于這次交流的部分内容，與創業者共享。

整理 | 黃斯理

口述 | 佘錫偉

1、從産品、增長操盤手，到新的創業

我本科和研究生都是讀計算機出身，之前主要工作經曆是在騰訊、網易遊戲、酷狗音樂以及租租車。

在網易的時候，我做數據挖掘塊，對數據足夠敏感，對整個技術體系也比較了解，知道做技術的人是怎麼思考問題的。

後面我去了酷狗負責産品，整個業務線包括産品研發、推廣、運營、客服等，都有所參與。

再後來我到租租車做産品總監，晉升到首席增長官，負責市場運營工作。

這十幾年，我基本經曆了技術、産品和市場等各個職位，對産品前後端的工作都有比較深入的接觸。

所以在做一個新産品的時候，我們可以從一個相對高的視角去看它，比較完整、快速地推進整個項目的進展。

在出來創業之後，你也會發現要做用戶增長，不單單是做投放，它其實是跟産品、運營、市場甚至技術進行強融合的一個結果。

所以我之前的這段經曆，對做全球購騎士特權的創業産生了很大的幫助，一個産品從定項、研發，再到上線，可能隻需要花一個多月時間。

2、用空杯心态，去理解更廣闊的用戶需求

如果一定要把我們的特點進一步區分的話，我認為很關鍵一點是，在創業方向選擇上對于用戶的洞察。

因為每個人的認知、層級、消費習慣都不一樣，如果我們隻從自身的角度出發，其實很難找到一個能夠大衆化的産品方向。

從底層來說，你必須要有一個空杯的心态，你要把自己的需求清空，用同理心去理解更廣闊的用戶需求，從中找到一個相對正确的方向。

接下來就是技術操作層面上的事情，你怎麼去組這個團隊，每個環節需要用什麼樣的人，産品怎樣盡可能在早期不去做過多變更。

當你的需求不會經常變更，方向明确的時候，這些配套的東西就會非常快。

那怎麼才能從自己的視角突破到大衆的視角呢？

最基礎的，你要使用非常多的産品。

用得多，你才會有更多的感覺，也知道别人究竟做了哪些事情。

這其實是一個用戶觀察和需求歸納的過程，也在持續積累你的認知。

有時候，我們所想的、所觀察到的，很多都僞需求，或者說它并不是一個大衆需求。

舉個例子，你問用戶對這個産品感不感興趣，他會說很感興趣；你問他這個功能有沒有用，他會說這個功能也很好。

但實際上，這種功能做出來以後，可能用戶根本不會用，也不會買。

什麼是真實的需求？

真實的需求一定是能解決用戶的一些核心訴求，就是說在他原有的認知裡面，找不到一個很好的解決方式，但你的産品幫他解決了。

比如以前你要打車，就隻能在路邊打的。現在滴滴通過一個線上平台，把用戶跟司機連接起，解決了一個非常硬核的用戶需求。

如果你做了一個産品，它的功能是幫用戶節省一點時間，這肯定是好的。

如果你做了一個功能，它可能有用，但用戶也可以在其它大衆化平台上用到這個功能，那這就是一個僞需求。

比如說交水電費，這是剛需，但他可以在微信、支付寶上交，為什麼要在你的APP上交？

1、如何理解省錢這個需求？

騎士特權要解決的用戶痛點，其實就是省錢。省錢對絕大部分人來講，都是一個剛需，隻是不同人的阈值是不一樣的。

對一些大學生來講，你幫他一單省一兩塊錢，他會覺得挺多的。但對于一些身家上千萬的人來講，你幫他省一兩百塊錢，他都不會覺得多。

但你要留意一點，中國還有6億人月收入不足千元。所以，絕大部分人對省錢這一件事，有很強的動力。

有些人會質疑說，消費者在到處都可以省錢，為什麼要用我們？

我覺得這裡是一個誤區。大家想一下，互聯網解決的是什麼？是用戶信息不對稱性的問題。

為什麼已經有淘寶了，拼多多還有機會？就是因為市場還有一個很大的空間。

在2015年，很多城市尤其是下沉市場，電商普及率非常低，很多人還是沒法在線上獲取産品信息。

同樣，我們知道市面上有很多省錢、優惠的APP。但其實，中國絕大部分的互聯網用戶隻安裝了少數APP，他們還是不知道在哪些地方能找到優惠。

而且這些優惠都分布在非常多的地方，有的解決用戶A的訴求，有的解決B的訴求。我們的角色是把ABCDEF各種優惠聚合在一起，一站式去幫用戶解決省錢這個需求。

2、實現跨品類的消費習慣

大家現在會看到我們通過會員服務，實現了非常快速的增長。如何來理解這背後用戶需求和增長邏輯呢？

我以前做出國自駕産品，它的特點是低頻和非大衆化的需求，因為能出國用到這塊服務的人群并不是很多。

所以在做騎士特權的時候，我們一開始就選了這樣的定位：在選品上，優先是高頻和剛需場景，其次才是優惠。

産品跟服務越高頻、越剛需，它的優先級會越大，用戶經常來，他才能對你的平台産生更深入的了解。

因為我們最終想實現品類間的互導。用戶一開始用騎士卡，可能是基于不同品類跟服務的優惠進來我們APP的。

但他進來一段時間以後，能夠發現平台上有其它品類跟服務優惠，會去進一步使用，然後有可能在我們這裡形成跨品類的消費習慣，不斷提升消費頻次。

這其中，一種是橫向的跨品類，用戶可以享受不同消費場景裡面的各種優惠。

比如你來我這邊加油，加完油後可能點個外賣，然後再買個商品或者做一次視頻充值。

另外一種是縱向的跨品類。

比如說，用戶來我這邊加油，之後我們這邊可能會有洗車、保養、停車以及保險的優惠。這樣來給用戶提供不同縱深的價值。

不少人拿我們跟不同的電商平台比較，其實拼多多、淘寶和雲集等平台，他們都是各自解決了不同用戶不同的痛點。

騎士特權跟他們最大的不同點，在于我們是站在這些平台的基礎上，整合了它們的權益，然後一起提供給用戶。

也就是說，用戶在我這邊可以一站式享受不同平台的東西，他們不用去各個平台找了。

本質上就是幫用戶做了信息的整合和批采，并提供更高性價比的服務。

所以我們不跟這些平台直接競争，反而會跟他們形成一個共赢的狀态，因為我們起到幫他們引流的作用。

舉個例子，用戶來到這裡，一開始可能是為了加油的優惠。但後來，他在這邊看到美團外賣的優惠，那他可能就成為美團的用戶了，也可能是看到愛奇藝的優惠，然後就充了一個愛奇藝會員。

這就相當于我們以不同權益引進來的用戶，他們可能會分發到其它跨品類權益那裡去，其他平台亦能從中獲益。

說到這裡，有人可能會問，那不是以前一波返利網站在做的事嗎？其實不是。

那波返利網站其實主打的是電商返利優惠，他們過度依賴電商，并沒有很好的去挖掘生活服務這一塊。

當然，電商也是一個非常大的品類。但對于某些人來說，它并不是一個高頻的消費，比如男性用戶購物頻次一般就比女性用戶低很多。

但我們做的是吃喝玩樂，整合了生活服務的權益，而且這一塊是我們更為強調的。

在這個行業中，我們也是第一個兼具了生活服務和電商，把這兩者充分打通的平台，我們驗證了這個需求非常廣。

為什麼可以做這兩者的兼容？我認為有兩點。

第一點，回歸到用戶本身需求。

無論是生活服務還是電商，對用戶而言，都是一個消費概念，都是要花錢的。

隻要你提供足夠多的優惠，用戶就會用，不會care這究竟是電商優惠還是生活服務優惠。

第二點，整個互聯網行業在生活服務這一塊的基礎設施，已經被建立起來了。

比如美團把連接騎手和商戶的基礎建設建好了，一些加油B2B平台，把各種油站都進行了連接……。

那我們在這樣的一個基礎上再去做權益整合，難度比以前返利網站做的時候就低很多。

1、人群價值可以不斷被延展和挖掘

基于上面我們對準的用戶需求和解決方案，從騎士特權目前的用戶畫像，也能發現後續很大的延展空間。

我們的用戶畫像有幾個特點：

第一，用戶群體比較年輕，18-35歲的用戶大概占了60%-70%。

第二，一二線城市用戶占比近50%。

所以，我們很多用戶都是學生和白領。他們對價格會有一定敏感度，重視性價比，但同時又有一定的消費力。

我們希望伴随這些用戶成長，他們的年齡越大，收入也會越高，而我們的品類會随着他們年齡和需求的改變來做進一步調整。

比如說，一個白領每天都在騎士特權APP定外賣，省個3-5塊錢。

可能再過幾年，他有車有房了以後，消費場景就擴大了，可以在我這邊享受加油優惠，每次省幾十塊錢。

所以，人群的價值是能被不斷延展和挖掘的。

2、用戶規模如何再放大？下沉、渠道與産品創新

基于現有的用戶，除了人群價值的延展，還有一個很重要的問題是規模的放大。

在未來，往下沉市場走是很多電商平台的重點發展方向。因為用戶體量要往上突破，不可能隻在一二線城市做，下沉市場的人群需求也很龐大。

當然，就我們平台而言，下沉市場上現在一些品類的生活服務還沒有完全滲透下去，還得經曆一定的時間和過程。

除此以外，用戶增長需要繼續依靠渠道和産品的創新。

很多人認為我們之前是抓住了内容平台的紅利。

但其實這不是根本，騎士特權能快速增長的本質在于推出的時候就具備了一定程度的創新，切中了用戶剛需，對用戶産生了很大的吸引力，讓它在獲客層面會比較順利。

而且内容平台的紅利跟之前并沒有特别大的區别，反而在不斷地完善，這讓整個市場都有更大的機會。

說到底，做用戶增長最重要的還是要基于你的産品，它本身能不能滿足用戶需求，以及提供更好的體驗。

一個是決定他用不用，一個是決定他願不願意留下來。如果你隻有增長，用戶不留存，其實也沒有任何意義。

當然，接下來我們也會在渠道這塊做新的嘗試，包括發現一些有效的渠道，然後把這些渠道規模化，做更大規模的增長。

在産品服務這塊，雖然有優惠特權有幾百項之多，但我們也在選品上确立了一定規則：

第一，商家在平台提供的權益一定要符合用戶的需求，是真正有價值的。

第二，商家的産品跟服務是否足夠優質，是否能夠長期向用戶提供？

第三，商家提供的權益在市場上要具有競争力，擁有一定價值優勢的産品和服務，我們才會讓他入駐。

産品既要優質，又要優惠，這裡面會不會有一些沖突？

我是這樣看的，有一句話叫做“酒好也怕巷子深”。雖然有些商品品質确實不錯，但他們也需要在各種渠道獲客。

所有的互聯網大品牌，他們在獲客這塊都不會停下來，在營銷上有一定的費用，用來做拉新促活。

我們便承擔起了這樣的角色，幫他們拉訂單，做活躍，去庫存。但是，他們就必須給我們的會員提供足夠多的權益。

3、減少套路和口碑裂變

基于以上，我們也在做用戶需求更直接、深度的匹配。

簡單可以分為兩塊，在電商這塊，騎士特權會根據用戶的畫像和使用習慣，向他們智能推薦不同的商品；

在生活服務這塊，則是以高頻需求帶相關低頻的需求。

比如先以一些用戶經常會使用的品類作為主體，然後讓他們逐步發現其它低頻的場景和新的權益。

我們提供給用戶價值的手段也非常直接，你來我這購買，要麼給你優惠、返利，要麼給你一些權益。

像是拼多多雖然加了遊戲化的場景，但終究打的還是低價，這才是他們核心。

我認為套路用戶的手段終究不可持續，隻有你的供應實打實的好，這才是最長期的。

再來說用戶的複購和口碑，我覺得用戶在你這裡購買的東西，如果他很享受，覺得品質不錯，還更便宜，那他肯定會幫你傳播。

我們現在每天大量用戶就是通過用戶口碑裂變而來的，留存也不錯。

當然，我們進步的空間還是很大。在生活服務的供給上，還需要繼續深挖。比如說像加油，以前隻覆蓋到100多個城市，現在已經覆蓋300多個城市。

在新生事物的誕生過程中，争議和質疑也不可避免，包括像拼多多、淘寶、微博在早期，都受到過很多的質疑。

我們在用戶認知、品牌發展這條路上，還要不斷努力。

面對服務中可能出現的一些問題，我們非常重視用戶的意見，因為我們希望做一個對用戶有長期價值的平台，而不是說做賺一次錢就走的平台。

像是我們在早期，隻有幾十個權益，現在已經有300多個權益，當時SKU可能隻有幾千，現在整個平台上的電商SKU已經有數百萬留存率從早期到現在提升了一倍。

其實我們也是在以可見的速度在優化。

未來，我們也會嘗試和商家做更深入的合作，比如在線下搞一些騎士會員聯盟店，會員去那邊消費會有一些特殊的優惠。

這也是我們把線上和線下供應串聯起來的方法，加深互相之間的關系，讓用戶可以享受到更多現有平台提供不了的服務。

1、付費還是免費？

最後來說一下我們對會員制付費和盈利的思考。

雖然美國的會員制大都是付費的，但中國互聯網一直都是以免費為主導。

目前大部分用戶被培養了免費使用的習慣，在一個市場不是很剛的前提下，用戶會覺得付費是不合理，難以接受的。

所以我們開始還是從免費切入的，培養用戶使用習慣。

當然，付費會員制也會慢慢成為主流，我們可以看到各種平台的會員滲透率在不斷上升，包括淘寶、京東會員等都是付費的。

但是，既然用戶花了錢，給了會員費，那商家就要能夠給到用戶更具性價比的商品，因為我們要的是長期用戶，而不是賺短期的錢。

所以在未來，如果我們真的開啟收費模式的話，還要在供給和服務上加大力度，做出更深的優惠。

這樣的話，我們才對得起收會員費這件事情。

2、如何盈利？

至于能不能做大這件事情，我還是挺有信心的。

因為中國經濟的發展在讓我們的人民消費水平不斷提高，加上互聯網基礎設施逐漸完善，用戶對于會員制理念的認知正在加深，所以這塊未來會有更大的空間。

而在這中間，因為我們是市場上第一家把它做到這麼普惠的公司，相當于承擔了行業拓荒者這樣一個角色，在中間可能會走一些彎路，付出更大的努力。

但我覺得這些都是值得的。

而且在你有了一定的用戶群和認知度，後來者要替代我們，并不容易。除非你砸很多錢，但這也是不可持續的。

因為我們終究還是要做好用戶服務，讓他們帶來良性的傳播，這樣才是我們最深厚的壁壘。

在盈利模式上，做互聯網的人都知道，電商的獲客成本非常高，它并不是一個快銷盈利模式，我們現在的利潤還是比較薄的。

要說擴大盈利，我認為當我們的用戶規模到了一定程度後，就擁有跟供應商和品牌方議價的能力，可以把利潤空間放大，同時也會給用戶更多的優惠和權益。

另外一點就是，用戶必須長期留存，當他們的生命周期價值足夠長，我們就會有更大的盈利空間。

3、會員制的未來

面向未來，雖然拼多多、雲集等電商可能都說過要做中國的Costco，但我們從來沒有把自己定義為中國的Costco。

我相信未來會員制電商平台會有很多不同的方向，拼多多、雲集有它們想走的方向要走，而騎士卡也有自己合适的方向要走。

大家在會員制電商做法不一樣，滿足用戶的訴求也不同。

所以，我們是一個可以共存的模式。

如果非得說有一個對标的話，我們可能有點像日本的茑屋書店，但跟它們也有些差别。它們在日本有五六千萬會員，其中一半還是在線下。所以，我們跟它整個經營邏輯是不一樣的。

說到底，我們認為一個平台要做得比較大和長期，核心還是它一定要把全心為用戶創造價值這件事擺在第一位。

因為隻有往這個方向耕耘，持續為用戶創造更多、更大的價值，這個企業才能走得長久。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!