編輯導語：銷售作為一個曆史悠久、入門門檻又低的職業，有太多的人在這個行業裡摸爬滾打。在這篇文章裡，作者總結了他對于銷售管理的一些看法，以及如何設計好銷售管理的指标體系，如何在CRM落地，感興趣的小夥伴們一起來看一下吧。

本文主要是總結下我對于銷售管理的一些看法，以及如何設計好銷售管理的指标體系，如何在CRM落地~（狹義銷售，本期不包含市場和客戶成功）。

一、銷售管理的“成功秘訣”

你要是去看書架的話，會發現市場上有太多的銷售管理的書，畢竟銷售這個職業曆史悠久（估計從人類誕生之初就有了），門檻最低（它的門檻比《人人都是産品經理》這本書的厚度還要低），而又是離錢最近的崗位，不乏流傳着一些靠勤奮努力就可以翻身的勵志故事。那做銷售的人多了，寫銷售管理書的人也多。

我這個人相信萬事都有一套很樸素的原理，銷售管理的成功也不例外。

銷售管理成功=将一套有效的銷售管理貫徹落實到底。

聽起來好像是廢話，我再解釋兩句（申明：隻是一家之言）。

1. 先談談銷售的情況，才能懂管理

如何做一個成功的銷售呢？

我有好多答案，比如說麥肯錫有一個非常著名的信任公式：

信任=（可靠度*資質能力*親近度）/自我利益取向

可靠度指是否靠譜，資質能力指是否有能力滿足客戶需求、解決客戶問題；親近度就是和客戶關系的親近程度，自我利益取向指的是解決問題時更關注自身利益還是客戶利益。

銷售就應該按照這幾個維度，設計一整套的SOP流程，來體現自己的可靠、有資質、親近，從而獲取客戶信賴。

還有銷售就是要搞定人！銷售就是要玩轉情商！

以上都有道理，銷售是一門學問。

但是一個公司的銷售呢，它會根據公司的産品、行業、客戶需要不同的流程和技巧。不用擔心，銷售部門的人在這方面比你專業一些，信他們你至少是70分，不信呢，一般你就是40分吧。

總結一下，銷售=一套适配公司的标準化流程 N多學不完的技巧 成功的個人風格化。

2. 中層銷售管理（組長、總監）

OK，我兢兢業業幹了5年銷售，現在我升級了，我是小組長了。這個月我要拿下3000萬，我輾轉反側，夜不能寐，應該怎麼辦？

求助一下權威，賀學友老師在銷售鐵軍這本書裡說，阿裡巴巴的銷售團隊管理口訣是早啟動晚分享中間抓陪訪。

你想這句口訣沒什麼特殊啊，我就是這麼管理的，怎麼業績這麼差？

但是賀學友老師同時還說：

阿裡鐵軍之所以能夠應用這種很普通的日常管理機制，達到出類拔萃的效果，隻是因為在早晚會議中更加強調内容，而不是單純激發情緒。在陪訪中更加注重提升銷售人員的能力，而不是單純為了直接簽單。

既然在其他企業中，這些環節都是已經存在的規則，隻是相對不夠合理，那麼隻要稍加改造，同樣可以達到阿裡鐵軍式的結果。總而言之，阿裡鐵軍的銷售管理流程和普通企業的并無二緻，沒有什麼特殊的門道，隻是把所有人都在做的工作做到了極緻而已。

所以訣竅是把工作做到極緻！

好像還是有點廢話，但是就這麼簡單的道理，我遇到的很多中層管理都不明白。他們身先士卒，瘋狂地給團隊内的銷售拉業績。他們寬以待人，隻要業績好，也不管銷售怎麼搞。一個30人的團隊或許可以這樣，一個3000人的團隊就會出現大問題。

我見過一個管理層大佬，他上任的第一件事，是兩周内，陪每個總監開周會日例會。就是為了把管理方法和流程落實到極緻，确保每一步每一個細節執行到位，指出目前總監和流程的問題。

其他的方面，比如績效、團隊溝通、滿意度、個人成長啥的，當然也很重要！但是我就隻說我認為銷售團隊最重要的就是上面說的，其他的歡迎大家去看各種經典書籍，比如斯蒂芬羅賓斯的《管理學》。

3. 高層管理者（區總及以上）

一旦走上人生巅峰到達這個階段，你的目光就不能隻看3000萬的業績目标了，整個公司的戰略都需要考慮。企業戰略主要包含産品戰略、營銷戰略、市場戰略、人才戰略、融資戰略、技術戰略等。

這個成功的秘訣我還是不越俎代庖了（我也想知道）。

二、指标體系的确定

1. 指标拆分和确定

指标可以分為結果指标、過程指标、行為指标。

• 結果指标：指的的某條策略的關鍵指标。
• 過程指标：一般是對于某條策略進行策略拆分，或者過程漏鬥拆分的分析，每一步确定一個過程指标。
• 行為指标：在過程指标中，涉及到的銷售活動中，抽離出能夠确切衡量銷售行為是否達标的指标，且和過程指标息息相關。

比如：A公司是賣HR的SAAS軟件和對應内容的，整體銷售分為了市場（市場活動、線索的清洗和培育）、軟件銷售（賣軟件平台）、内容銷售（賣課程）、客戶成功部門（客戶的續費和增購）。

那麼對于軟件銷售來說：

終極的目标是銷售業績，這個是不會變的。

1）第一步

當前公司和團隊的情況下，銷售團隊制定了今年的4個目标，商機數量增加5%，商機赢率增加5%，每單單産提高5%，銷售周期減少5%。

2）第二步

針對商機數量增加5%這個目标，能拆解幾個小的策略。

比如按照漏鬥去拆解商機的來源和轉化率，你會發現一部分是市場提供的，我們認為可以用MQL（市場認可的線索）的數量和線索商機轉化率=SQL/MQL來衡量。

另外一部分是目前客戶池的用戶提供的，涉及客戶池數量、KA客戶占比、大客戶數這三個算是重要的過程指标。

所以我們拆解成了以下5個小策略：

1. 保證客戶池充足
2. 提高客戶質量
3. 提高大客戶數
4. 增加MQL的數量
5. 提高線索商機轉化率

對于這5個小策略，我們分别制定對應的過程指标。

3）第三步

針對某個小策略，思考可能涉及到的銷售行為，采用一個可衡量的數據。

比如針對提高客戶質量這個策略，我們可以認為使用KA客戶占比指标作為衡量指标。那麼對于行為數據，我們需要看銷售的行為：KA客戶拜訪數。

根據上面的拆分原則，我們可以把目前的整體策略翻譯成對應的指标：

2. 不同角色關注的數據不同

上面對指标進行了初步的拆解，但是呢，每個角色需要關注的數據不一樣。執行層的人更關注下面的行為指标，管理層則關注整個業務的健康度，所以針對每個角色需要單獨考慮。

1）對于一線普通銷售來說

他們關心的就是自己的業績怎麼樣（目标、實際、差距、預測情況），有啥問題（漏鬥不健康？績效沒有達标？是不是落後于其他人？會扣錢的問題更關心），需要做什麼（是不是需要多開拓客戶？是不是還差3個客戶拜訪？），怎麼做（是不是點擊進入某個頁面直接可以做這件事），做完之後是不是解決了（狀态反饋）。

比如我的績效考核的一項是每個月的面訪需要大于等于15個，否則績效金額-2%。那我就希望知道自己本月達标了沒，還差幾個，這幾個未來是不是已經規劃好了，還缺幾個，是不是能一鍵修改拜訪計劃，增加幾個待拜訪的客戶。

如果每一個場景下，都能達成上面的操作閉環，就能夠将散點的工作變為不間斷的改進。

2）對于組長來說

他們關心的就是自己團隊的業績怎麼樣（目标、實際、差距、預測情況、業績PK情況），有啥問題誰有問題（誰的漏鬥不健康？誰的績效沒有達标？誰跟進客戶的方式有問題？），需要做什麼（一鍵提醒組員、關注他最近一段時間的行為數據變化），做完之後是不是解決了（狀态反饋）。

3）對于區總或者區域運營來說

他們關心整個公司層面的經營指标，同時也關心團隊整體的情況：軟件團隊的結果指标、内容團隊的結果指标、超大客戶情況、團隊激勵政策和人效。 比如我們公司作為一個SAAS公司，需要關注SAAS的幾個關鍵經營指标：

• 獲客指标：MQL、SQL，商機轉化率=MQL/SQL，訂單轉化率=合同數/SQL
• 留存指标：活躍指标（核心功能使用率）、留存指标（粘性功能使用率，比如報表）、續約率、續費率（包含增購）
• 經營性指标：ARR（年經常性收入，撥開一些一次性的收入）

LTV=ARR/流失率 一次性收入

（LTV-CTS）/CAC=收入的效率

每1元獲客成本賺取的毛利越高，收入效率越高。

三、如何落地到CRM

1. 落地的原則和方向

CRM要幫助銷售管理把管理方法落實到極緻，前期就離不開透明化（有數據）、标準化（SOP落地）、數據化（分析）、細緻化（追求極緻）4個方面。

後期我認為還有智能化（業務賦能）和情感化（激勵）。

1）透明化

數據應該全部錄入系統中，銷售才能更好獲得幫助，管理才能更好地了解現狀，分析和發現問題。同時能防止信息被銷售帶走，導緻企業客戶的流失。

這裡信息的收集主要集中在銷售階段的推進中，以及日常的拜訪活動數據。

2）标準化

标準化的銷售流程設計，和系統落地，保證銷售都能做到75分。

一般體現在銷售流程線上化，客戶盤點流程線上化。

3）數據化

分析目前的情況，環比同比，定位到問題環節或者人，調整策略。這個體現形式可以看下面的數據指标落地形式。

4）細緻化

剛才說了，銷售管理方法都一樣，為啥别人能做好，就是做到了每一個細節都落實到位。

這件事系統輔助管理層，主要是靠對用戶故事和場景的把握，能夠幫助管理者把管理方法落地。

比如拜訪情況，早上看待拜訪的客戶，思考現在是合适的拜訪時機嗎？資料都準備好了嗎？看昨天未拜訪的客戶，确定未拜訪的原因，有沒有下一步的計劃？

這些場景都需要系統功能細節考慮到位。

需要注意的一點是：細緻化不代表需要給銷售增加負擔，讓銷售事無巨細的都必填到系統。這個會引起銷售的反感。

5）智能化

數字化時代的CRM強調對業務的賦能，希望銷售不用思考。比如第一家拜訪誰，目前情況怎麼樣？應該采取一些什麼策略。

目前智能化還處于初步的階段，會有一些初步智能化的功能：有一款CRM輸入一個客戶，就能把各種有效的百度和Google信息展示出來，還能一鍵發送郵件。

數據預警也算是智能的一部分。

6）情感化

說個有趣的事實，數據表明排行榜是CRM上使用頻次前三的功能。

銷售團隊的情感化激勵對于整體業績的促進是一雙無形的手，你很難衡量它的具體價值，但是你十分确定他很有意義。比如，訂單實時播報、排行榜、點贊、團隊PK這樣的功能能夠激勵員工，增進團隊凝聚力。

2. 數據指标的落地形式

前期需要進行數據的收集，保證需要的數據都在CRM中有，且保證銷售準确和及時的填寫。

後期已有的數據主要用于下面的模塊中。

1）工作台（首頁）

企業裡的員工千差萬别，工作能力強的員工可以高效有條理地完成工作，相反工作能力弱的員工則會拖延工作甚至出錯，比如體現在時間的管理和工作優先級排序上，能力強員工和能力弱員工的差别較大。

工作台可以在下面兩個方向幫助員工：

1. 智能輔助：用戶進入CRM後，快速掌握工作進度和調整工作安排
2. 提升效率：快速進入需要處理的工作事項，提升處理效率

那麼其中快速掌握工作進度和調整工作安排，其實就涉及到了數據指标模塊。這裡通常會展示目标達成情況相關數據、商機階段數據、績效中的行為指标數據和績效結果、其他結果指标和對應的過程指标。

2）儀表盤（駕駛艙）

數據駕駛艙是一個為企業管理層提供“一站式”決策支持的數據中心，它基于BI報表和統計圖的能力，彙總企業運行的關鍵指标，直觀的監測企業運營情況。

3）常用報表和統計圖

各種分析需求下的報表展示和圖形化的統計展示。

四、後期怎麼疊代

這其實一個面試官的問題，但是我其實沒怎麼有疊代的經驗（除了随着業務策略變化調整），所以我就思考了可能的方向。大家有什麼好的想法歡迎留言~

1. 随着業務策略的變化不斷調整

這個不多說。其實跟上面的過程是一緻的，不同階段的策略不同。有些不太成熟的企業，一年就會調整一次企業策略。

2. 與實用工具相結合

比如和報告（日報、周報、月報）結合。

3. 自定義分析

類似于做個簡單的PaaS平台了吧，不是家大業大的，感覺也做不了。

• 自定義指标參數：運用現有的數據，支持用戶通過一定的簡單計算自定義參數
• 自定義分析報表、統計圖、報告：支持用戶自定義創建報表、統計圖、數據報告

4. 智能分析

能夠融入業務理解，幫助用戶分析。

比如商機階段分布圖，我們認為能夠反應業務健康度，但其實如何反應現在主要還是靠人翻譯。

未來可以通過系統，分析出下面的結果：該銷售商機階段分布存在問題，屬于“開拓客戶困難類型”，客戶的新增量級遠低于其他人，首次拜訪成功率低于其他人，但存量客戶的續費率高，擅長“國企”行業的客戶維護工作。

五、附贈讨論

指标體系的建設隻聽業務的可以嗎？

我說實話呢，就是基本可以，因為他們專業&使用者&數據負責人。

但是産品還是有很大的作用的，我認為是35%吧。

1. 需求調研階段：拉齊各方

當你進行需求調研的時候，你會發現很多的問題：每個人每個部門的思考都不一樣。

可能同一個部門不同團隊的指标都不同，每一層次都隻考慮自己和向上彙報，沒有人全面地考慮不同角色的人應該關注什麼指标。

那麼上面的部門和人各有各的話語權，如果對外的需求出口都沒有确定下來，産品很難繼續下面的工作。那産品需要做的的就是對齊。

1. 大緻調研了解現狀
2. 确定唯一需求出口人
3. 保證業務思考的維度全面
4. （可選）成立項目組，确定項目的參與人和推進節奏，定期同步進度。

2. 需求設計階段：體現專業度

當基本的需求已經确定後，到了産品設計階段，産品就是主導了。下面是産品的基本功：

• 搭框架：模塊有哪些、做什麼功能、用戶是哪些、全面的用戶故事梳理
• 做細節：業務流程（流程圖）、業務操作（狀态圖）、信息結構（類圖）
• 畫界面：交互設計和信息設計，交互是用戶操作後的系統反饋，信息是用戶看到的内容

3. 需求開發和上線階段：保證需求的落地

需求開發階段，保證開發進度的正常進行；需求上線後聯合業務确保功能的落地，達到最初設想的效果。

比如儀表盤想讓總監用起來，就需要宣講、培訓 區總先在管理會議上用起來 數據準确，這裡的數據準确是指銷售願意填必要的數據信息 填寫的信息是正确的。

這一步也需要業務質檢和業績考核團隊的支持，僅憑銷售個人的意志，他們更傾向于保護自己的信息以保護個人利益。

所以需要針對上述的情況，有一套落地方案。

4. 效果的評估和不斷疊代

在初期的需求目标确定階段，就應該已經确定了需求上線後的效果評估指标。

B端産品如何找這種指标，又是另外一個話題，改天寫個文章專門講這個吧。不斷疊代見第四部分。

OK，文章到這裡就結束了，寫下來感覺還是有點散亂，慢慢來吧~祝好！

本文由 @後台阿喂 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議

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