編輯導語:銷售作為一個曆史悠久、入門門檻又低的職業,有太多的人在這個行業裡摸爬滾打。在這篇文章裡,作者總結了他對于銷售管理的一些看法,以及如何設計好銷售管理的指标體系,如何在CRM落地,感興趣的小夥伴們一起來看一下吧。
本文主要是總結下我對于銷售管理的一些看法,以及如何設計好銷售管理的指标體系,如何在CRM落地~(狹義銷售,本期不包含市場和客戶成功)。
一、銷售管理的“成功秘訣”你要是去看書架的話,會發現市場上有太多的銷售管理的書,畢竟銷售這個職業曆史悠久(估計從人類誕生之初就有了),門檻最低(它的門檻比《人人都是産品經理》這本書的厚度還要低),而又是離錢最近的崗位,不乏流傳着一些靠勤奮努力就可以翻身的勵志故事。那做銷售的人多了,寫銷售管理書的人也多。
我這個人相信萬事都有一套很樸素的原理,銷售管理的成功也不例外。
銷售管理成功=将一套有效的銷售管理貫徹落實到底。
聽起來好像是廢話,我再解釋兩句(申明:隻是一家之言)。
1. 先談談銷售的情況,才能懂管理
如何做一個成功的銷售呢?
我有好多答案,比如說麥肯錫有一個非常著名的信任公式:
信任=(可靠度*資質能力*親近度)/自我利益取向
可靠度指是否靠譜,資質能力指是否有能力滿足客戶需求、解決客戶問題;親近度就是和客戶關系的親近程度,自我利益取向指的是解決問題時更關注自身利益還是客戶利益。
銷售就應該按照這幾個維度,設計一整套的SOP流程,來體現自己的可靠、有資質、親近,從而獲取客戶信賴。
還有銷售就是要搞定人!銷售就是要玩轉情商!
以上都有道理,銷售是一門學問。
但是一個公司的銷售呢,它會根據公司的産品、行業、客戶需要不同的流程和技巧。不用擔心,銷售部門的人在這方面比你專業一些,信他們你至少是70分,不信呢,一般你就是40分吧。
總結一下,銷售=一套适配公司的标準化流程 N多學不完的技巧 成功的個人風格化。
2. 中層銷售管理(組長、總監)
OK,我兢兢業業幹了5年銷售,現在我升級了,我是小組長了。這個月我要拿下3000萬,我輾轉反側,夜不能寐,應該怎麼辦?
求助一下權威,賀學友老師在銷售鐵軍這本書裡說,阿裡巴巴的銷售團隊管理口訣是早啟動晚分享中間抓陪訪。
你想這句口訣沒什麼特殊啊,我就是這麼管理的,怎麼業績這麼差?
但是賀學友老師同時還說:
阿裡鐵軍之所以能夠應用這種很普通的日常管理機制,達到出類拔萃的效果,隻是因為在早晚會議中更加強調内容,而不是單純激發情緒。在陪訪中更加注重提升銷售人員的能力,而不是單純為了直接簽單。
既然在其他企業中,這些環節都是已經存在的規則,隻是相對不夠合理,那麼隻要稍加改造,同樣可以達到阿裡鐵軍式的結果。總而言之,阿裡鐵軍的銷售管理流程和普通企業的并無二緻,沒有什麼特殊的門道,隻是把所有人都在做的工作做到了極緻而已。
所以訣竅是把工作做到極緻!
好像還是有點廢話,但是就這麼簡單的道理,我遇到的很多中層管理都不明白。他們身先士卒,瘋狂地給團隊内的銷售拉業績。他們寬以待人,隻要業績好,也不管銷售怎麼搞。一個30人的團隊或許可以這樣,一個3000人的團隊就會出現大問題。
我見過一個管理層大佬,他上任的第一件事,是兩周内,陪每個總監開周會日例會。就是為了把管理方法和流程落實到極緻,确保每一步每一個細節執行到位,指出目前總監和流程的問題。
其他的方面,比如績效、團隊溝通、滿意度、個人成長啥的,當然也很重要!但是我就隻說我認為銷售團隊最重要的就是上面說的,其他的歡迎大家去看各種經典書籍,比如斯蒂芬羅賓斯的《管理學》。
3. 高層管理者(區總及以上)
一旦走上人生巅峰到達這個階段,你的目光就不能隻看3000萬的業績目标了,整個公司的戰略都需要考慮。企業戰略主要包含産品戰略、營銷戰略、市場戰略、人才戰略、融資戰略、技術戰略等。
這個成功的秘訣我還是不越俎代庖了(我也想知道)。
二、指标體系的确定1. 指标拆分和确定
指标可以分為結果指标、過程指标、行為指标。
- 結果指标:指的的某條策略的關鍵指标。
- 過程指标:一般是對于某條策略進行策略拆分,或者過程漏鬥拆分的分析,每一步确定一個過程指标。
- 行為指标:在過程指标中,涉及到的銷售活動中,抽離出能夠确切衡量銷售行為是否達标的指标,且和過程指标息息相關。
比如:A公司是賣HR的SAAS軟件和對應内容的,整體銷售分為了市場(市場活動、線索的清洗和培育)、軟件銷售(賣軟件平台)、内容銷售(賣課程)、客戶成功部門(客戶的續費和增購)。
那麼對于軟件銷售來說:
終極的目标是銷售業績,這個是不會變的。
1)第一步
當前公司和團隊的情況下,銷售團隊制定了今年的4個目标,商機數量增加5%,商機赢率增加5%,每單單産提高5%,銷售周期減少5%。
2)第二步
針對商機數量增加5%這個目标,能拆解幾個小的策略。
比如按照漏鬥去拆解商機的來源和轉化率,你會發現一部分是市場提供的,我們認為可以用MQL(市場認可的線索)的數量和線索商機轉化率=SQL/MQL來衡量。
另外一部分是目前客戶池的用戶提供的,涉及客戶池數量、KA客戶占比、大客戶數這三個算是重要的過程指标。
所以我們拆解成了以下5個小策略:
- 保證客戶池充足
- 提高客戶質量
- 提高大客戶數
- 增加MQL的數量
- 提高線索商機轉化率
對于這5個小策略,我們分别制定對應的過程指标。
3)第三步
針對某個小策略,思考可能涉及到的銷售行為,采用一個可衡量的數據。
比如針對提高客戶質量這個策略,我們可以認為使用KA客戶占比指标作為衡量指标。那麼對于行為數據,我們需要看銷售的行為:KA客戶拜訪數。
根據上面的拆分原則,我們可以把目前的整體策略翻譯成對應的指标:
2. 不同角色關注的數據不同
上面對指标進行了初步的拆解,但是呢,每個角色需要關注的數據不一樣。執行層的人更關注下面的行為指标,管理層則關注整個業務的健康度,所以針對每個角色需要單獨考慮。
1)對于一線普通銷售來說
他們關心的就是自己的業績怎麼樣(目标、實際、差距、預測情況),有啥問題(漏鬥不健康?績效沒有達标?是不是落後于其他人?會扣錢的問題更關心),需要做什麼(是不是需要多開拓客戶?是不是還差3個客戶拜訪?),怎麼做(是不是點擊進入某個頁面直接可以做這件事),做完之後是不是解決了(狀态反饋)。
比如我的績效考核的一項是每個月的面訪需要大于等于15個,否則績效金額-2%。那我就希望知道自己本月達标了沒,還差幾個,這幾個未來是不是已經規劃好了,還缺幾個,是不是能一鍵修改拜訪計劃,增加幾個待拜訪的客戶。
如果每一個場景下,都能達成上面的操作閉環,就能夠将散點的工作變為不間斷的改進。
2)對于組長來說
他們關心的就是自己團隊的業績怎麼樣(目标、實際、差距、預測情況、業績PK情況),有啥問題誰有問題(誰的漏鬥不健康?誰的績效沒有達标?誰跟進客戶的方式有問題?),需要做什麼(一鍵提醒組員、關注他最近一段時間的行為數據變化),做完之後是不是解決了(狀态反饋)。
3)對于區總或者區域運營來說
他們關心整個公司層面的經營指标,同時也關心團隊整體的情況:軟件團隊的結果指标、内容團隊的結果指标、超大客戶情況、團隊激勵政策和人效。 比如我們公司作為一個SAAS公司,需要關注SAAS的幾個關鍵經營指标:
- 獲客指标:MQL、SQL,商機轉化率=MQL/SQL,訂單轉化率=合同數/SQL
- 留存指标:活躍指标(核心功能使用率)、留存指标(粘性功能使用率,比如報表)、續約率、續費率(包含增購)
- 經營性指标:ARR(年經常性收入,撥開一些一次性的收入)
LTV=ARR/流失率 一次性收入
(LTV-CTS)/CAC=收入的效率
每1元獲客成本賺取的毛利越高,收入效率越高。
三、如何落地到CRM1. 落地的原則和方向
CRM要幫助銷售管理把管理方法落實到極緻,前期就離不開透明化(有數據)、标準化(SOP落地)、數據化(分析)、細緻化(追求極緻)4個方面。
後期我認為還有智能化(業務賦能)和情感化(激勵)。
1)透明化
數據應該全部錄入系統中,銷售才能更好獲得幫助,管理才能更好地了解現狀,分析和發現問題。同時能防止信息被銷售帶走,導緻企業客戶的流失。
這裡信息的收集主要集中在銷售階段的推進中,以及日常的拜訪活動數據。
2)标準化
标準化的銷售流程設計,和系統落地,保證銷售都能做到75分。
一般體現在銷售流程線上化,客戶盤點流程線上化。
3)數據化
分析目前的情況,環比同比,定位到問題環節或者人,調整策略。這個體現形式可以看下面的數據指标落地形式。
4)細緻化
剛才說了,銷售管理方法都一樣,為啥别人能做好,就是做到了每一個細節都落實到位。
這件事系統輔助管理層,主要是靠對用戶故事和場景的把握,能夠幫助管理者把管理方法落地。
比如拜訪情況,早上看待拜訪的客戶,思考現在是合适的拜訪時機嗎?資料都準備好了嗎?看昨天未拜訪的客戶,确定未拜訪的原因,有沒有下一步的計劃?
這些場景都需要系統功能細節考慮到位。
需要注意的一點是:細緻化不代表需要給銷售增加負擔,讓銷售事無巨細的都必填到系統。這個會引起銷售的反感。
5)智能化
數字化時代的CRM強調對業務的賦能,希望銷售不用思考。比如第一家拜訪誰,目前情況怎麼樣?應該采取一些什麼策略。
目前智能化還處于初步的階段,會有一些初步智能化的功能:有一款CRM輸入一個客戶,就能把各種有效的百度和Google信息展示出來,還能一鍵發送郵件。
數據預警也算是智能的一部分。
6)情感化
說個有趣的事實,數據表明排行榜是CRM上使用頻次前三的功能。
銷售團隊的情感化激勵對于整體業績的促進是一雙無形的手,你很難衡量它的具體價值,但是你十分确定他很有意義。比如,訂單實時播報、排行榜、點贊、團隊PK這樣的功能能夠激勵員工,增進團隊凝聚力。
2. 數據指标的落地形式
前期需要進行數據的收集,保證需要的數據都在CRM中有,且保證銷售準确和及時的填寫。
後期已有的數據主要用于下面的模塊中。
1)工作台(首頁)
企業裡的員工千差萬别,工作能力強的員工可以高效有條理地完成工作,相反工作能力弱的員工則會拖延工作甚至出錯,比如體現在時間的管理和工作優先級排序上,能力強員工和能力弱員工的差别較大。
工作台可以在下面兩個方向幫助員工:
- 智能輔助:用戶進入CRM後,快速掌握工作進度和調整工作安排
- 提升效率:快速進入需要處理的工作事項,提升處理效率
那麼其中快速掌握工作進度和調整工作安排,其實就涉及到了數據指标模塊。這裡通常會展示目标達成情況相關數據、商機階段數據、績效中的行為指标數據和績效結果、其他結果指标和對應的過程指标。
2)儀表盤(駕駛艙)
數據駕駛艙是一個為企業管理層提供“一站式”決策支持的數據中心,它基于BI報表和統計圖的能力,彙總企業運行的關鍵指标,直觀的監測企業運營情況。
3)常用報表和統計圖
各種分析需求下的報表展示和圖形化的統計展示。
四、後期怎麼疊代這其實一個面試官的問題,但是我其實沒怎麼有疊代的經驗(除了随着業務策略變化調整),所以我就思考了可能的方向。大家有什麼好的想法歡迎留言~
1. 随着業務策略的變化不斷調整
這個不多說。其實跟上面的過程是一緻的,不同階段的策略不同。有些不太成熟的企業,一年就會調整一次企業策略。
2. 與實用工具相結合
比如和報告(日報、周報、月報)結合。
3. 自定義分析
類似于做個簡單的PaaS平台了吧,不是家大業大的,感覺也做不了。
- 自定義指标參數:運用現有的數據,支持用戶通過一定的簡單計算自定義參數
- 自定義分析報表、統計圖、報告:支持用戶自定義創建報表、統計圖、數據報告
4. 智能分析
能夠融入業務理解,幫助用戶分析。
比如商機階段分布圖,我們認為能夠反應業務健康度,但其實如何反應現在主要還是靠人翻譯。
未來可以通過系統,分析出下面的結果:該銷售商機階段分布存在問題,屬于“開拓客戶困難類型”,客戶的新增量級遠低于其他人,首次拜訪成功率低于其他人,但存量客戶的續費率高,擅長“國企”行業的客戶維護工作。
五、附贈讨論指标體系的建設隻聽業務的可以嗎?
我說實話呢,就是基本可以,因為他們專業&使用者&數據負責人。
但是産品還是有很大的作用的,我認為是35%吧。
1. 需求調研階段:拉齊各方
當你進行需求調研的時候,你會發現很多的問題:每個人每個部門的思考都不一樣。
可能同一個部門不同團隊的指标都不同,每一層次都隻考慮自己和向上彙報,沒有人全面地考慮不同角色的人應該關注什麼指标。
那麼上面的部門和人各有各的話語權,如果對外的需求出口都沒有确定下來,産品很難繼續下面的工作。那産品需要做的的就是對齊。
- 大緻調研了解現狀
- 确定唯一需求出口人
- 保證業務思考的維度全面
- (可選)成立項目組,确定項目的參與人和推進節奏,定期同步進度。
2. 需求設計階段:體現專業度
當基本的需求已經确定後,到了産品設計階段,産品就是主導了。下面是産品的基本功:
- 搭框架:模塊有哪些、做什麼功能、用戶是哪些、全面的用戶故事梳理
- 做細節:業務流程(流程圖)、業務操作(狀态圖)、信息結構(類圖)
- 畫界面:交互設計和信息設計,交互是用戶操作後的系統反饋,信息是用戶看到的内容
3. 需求開發和上線階段:保證需求的落地
需求開發階段,保證開發進度的正常進行;需求上線後聯合業務确保功能的落地,達到最初設想的效果。
比如儀表盤想讓總監用起來,就需要宣講、培訓 區總先在管理會議上用起來 數據準确,這裡的數據準确是指銷售願意填必要的數據信息 填寫的信息是正确的。
這一步也需要業務質檢和業績考核團隊的支持,僅憑銷售個人的意志,他們更傾向于保護自己的信息以保護個人利益。
所以需要針對上述的情況,有一套落地方案。
4. 效果的評估和不斷疊代
在初期的需求目标确定階段,就應該已經确定了需求上線後的效果評估指标。
B端産品如何找這種指标,又是另外一個話題,改天寫個文章專門講這個吧。不斷疊代見第四部分。
OK,文章到這裡就結束了,寫下來感覺還是有點散亂,慢慢來吧~祝好!
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