（本文由上海複斯管理咨詢公司研究并發布。）

中電院的組織轉型過程，同時也是所在集團第一輪科技體系構造的過程。實際上，我國衆多院所和集團在科技體系構造上都有與之相似的經曆（相關研究詳見《集團中央研究院建設面臨新抉擇——警惕反向建設》一文）。

轉型變革前，中電院的組織結構如下圖所示（案例情況與轉型背景詳見《集團科技體系改革下大院大所組織轉型案例Ⅰ》一文）。

影響戰略構成類型的維度很多，僅以兩類企業性質（設計院性質和科研院所性質）的成分對比，中電院的戰略類型就有三種：設計取向戰略——以設計院性質為主，科研取向戰略——以科研院所性質為主，平行戰略——兩類企業性質均衡存在。各戰略類型下的一級組織架構見下圖：

設計取向戰略下，一級架構的特征是：總部中，設計業務的功能很強大，科研等的業務功能較弱；總部的設計業務功能強，分公司的設計業務功能弱。

科研取向戰略下，一級架構的特征是：總部中，設計業務的功能弱，科研等的業務功能很強；總部的設計業務功能弱，分公司的設計業務功能強。

平行戰略下，一級架構的特征是：總部中，設計業務和科研業務都較強；總部的設計業務功能和分公司的設計業務功能分布比較均衡，都相對較強。

中電院現在所處的位置實際上相當于“設計取向戰略”類型——盡管這并不是該院的戰略定位，但其涵蓋向平行戰略過渡的各種不同程度的組織架構，作為起點和轉型過程，它們實際上常常構成組織轉型的實際選擇；中期目标應是“平行戰略”類型，或者至少是接近該戰略類型；至于最終是否要往“科研取向戰略”類型走，則應該在走到“平行戰略”狀态後再根據實際情況确定。因此，近期甚至是中期目标組織架構可以在前兩個中進行選擇。

從過程的角度看，最終戰略架構類型的實現路徑具有不确定性，很多時候隻能在轉型過程中相機性的予以務實的确定。當這種戰略類型定位不僅取決于中電院自身，還取決于集團對其定位是否會一以貫之時——從後來的實際情況看确是變化了，則更應如此。脫離起點條件、沒有務實的近期轉型目标和持續漸進的過渡方案，再明确的目标組織定位也沒有多大的實際意義——事實上，越是目标性的東西越是相近，而區别和成功的要義恰恰在于過程（相關研究詳見《集團科技創新體系構造：9個“1”工作框架》一文）。

【評注】當前組織架構設計比早期更難的原因之一是，設定功能與實際實現功能偏差越來越大，一步到位的設計思維和方式越來越無效——這也是标杆法日漸沒落的重要原因。因此如今不僅産品創新需要叠代，組織轉型也是一個多級跳的連續過程。能否找到連續變化的設計維度，是組織架構設計的關鍵點之一。找到一個維度就打開了一片設計空間，解決複雜問題時不僅要從戰略、業務和資源等角度分級思考，往往還必須在每級思考上進一步打開更多二級設計維度。

第一輪集團科技體系構造時（05年左右～12年左右），重組進來的大院大所在新戰略定位下大多走的很不堅定——跨度和難度都很大且環境不支撐，現在基本退回到業務單位性質，與重組前基本無異；個别規模稍小、市場能力稍弱的院所雖然在業務結構上基本調整到位（以集團内部業務為主），但并未有效承擔起集團科技創新中心（或平台）的功能，仍以傳統模式完成集團内科研業務而已——但雙方滿意度卻更不如從前。應該說，除了集團自身發展方式轉型滞後外，當時這些院所在轉型過程中缺乏對組織架構連續性思考與設計也是重要因素（相關研究詳見《面向創新的運營》一文）。

（未完，待續。）

****【上海複斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****

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