#本文為人人都是産品經理《原創激勵計劃》出品。

市場上不缺乏有想法和有錢的人，當這兩樣東西都掌握在同一人手裡時，創業者就誕生了。把錢運用到哪裡，想法如何落地，不管是投資人還是創業者，這兩個方向都至關重要。本文作者根據自身經驗，對此發表了看法，與你分享。

互聯網時代，不乏一些好的創新創業項目，有些來源于大廠内部的孵化，有些則來源于一些志同道合的人員合夥搭建。本文将圍繞以下展開，聊聊如何判斷一個創業項目的前景。

1. 市場潛力與同行動作
2. 用戶需求與付費流程
3. 行業政策與融資選擇
4. 上下遊業務與團隊搭建
5. 關停成本與公關方案

一、市場潛力與同行溝通

1. 分清整體市場規模和你所能觸達到的市場的規模

首先，明确你想要做什麼業務，然後再針對你的受衆，你的定價，你的同行進行市場調研。

這裡需要注意到一點，以知識付費為例，你可以從很多地方得知我國知識付費人群的量級與喜愛的課程分類等等，這是一個較為宏觀的數據，然而觀照自身，需要清晰了解你能通過一些媒介早期觸達到多少目标用戶并進行轉化。

謹慎對待一些巨頭的數據，它們每年能通過某業務獲取利益，更多是站在平台已有海量的用戶這一維度。如果今天你是一位剛創業的新人，還是需要了解當前這一業務你所能觸達的最大範圍是什麼。

2. 增加同行的溝通了解

如果用一個角度來看待一個業務，可能很多時候就是閉門造車，而身處在一個圈子裡，多方共同探讨對于這個業務的想法與現狀，可能就會迸發出一些靈感。

以一些新型的内容平台為例，平台剛出來的時候，創業者們很難看全所有的信息，所以會對這個平台持有疑慮：

• 看起來流量不錯，不知道轉化率多少？
• 今天做投放還可以，但這個粉絲成本有點高，是正常的嗎？
• 一個手機可以注冊多少賬号呢？

一些碎片信息，湊在一起，能夠得出更真實的客觀評價，這也是為什麼往往一個圈子的人更有同頻話題聊的原因。行業是瞬息萬變的，許多自上而下的變革，身處行業的人員會率先做出反應，如果信息同步能夠及時，那麼也來得及調整業務的方向和節奏。

3. 明确目标和壁壘

你的短期目标是什麼，是快速擴張（流量），還是盡早變現（商業化）。

你的長期目标是什麼，是做到TOP1，還是拿到巨頭融資。

目标決定了業務的側重方向和發展的天花闆。

談及壁壘，一般偏中期的時候會考慮這一點，最開始還是需要把業務邏輯跑順，等到初有所成，到了下一階段，需要考慮整體的規劃和節奏時，可以問問自己，這塊業務的護城河是什麼，為什麼是我們團隊來做。

那個時候，創始人的自身優勢，業務發展的良好數據，靈活的商業模式，已經開拓的市場，都可以作為壁壘的有力支撐。

4. 發展增量還是存量

以電商業務為例。

在一二線城市用戶的生活已經被各種電商業務所觸達時，那麼另辟蹊徑選擇去三四線城市發展電商業務，這是尋求增量。

通過各種營銷活動，促成一二線用戶的付費成交，并且不斷提升整體流程中各個環節的數據，這是存量做轉化。

觀照自身業務，還是需要探究可發力的點在哪裡，明确目标用戶與對應策略。

二、用戶需求與付費流程

經常會聽到來自一線的需求，例如：

• 這個按鍵能不能放到中間，在左邊經常會不小心點到？
• 這個客服電話打不通啊，能不能安排一下人工客服可以在線回複？
• 客戶說我們這個産品沒有翻頁功能，他想知道第XXX頁的内容根本找不到，這個能優化嗎？

詳細拆解這三個需求，跳脫出已呈現的需求内容，更多的去思考什麼樣的用戶在什麼樣的場景下，希望業務團隊解決什麼問題。

第一個需求更多是表達了用戶在使用産品時，經常會發生誤觸的情況，用戶習慣性點左邊進行退出，但是因為按鍵放置問題經常點到，基于這個需求，可以考慮調研下不同手機型号/系統下用戶的使用習慣，明确改動需消耗的資源成本（是否涉及技術代碼改寫等），以及之前為何将按鍵設置中間（可咨詢之前負責這塊業務的同事）。

之所以強調調研/詢問，是因為一旦涉及界面/代碼的改寫，很多時候都會牽扯到上下遊的業務。如果一個功能存在很久，在沒有調研的時候貿然改動，可能會重複之前所産生的問題。

第二個需求其實本質并非功能類的問題，用戶可能并不是希望這個系統進行大改造使得人工客服的按鍵極其明顯，他隻是希望在問題發生的時候，可以很快與對應人員取得聯系并跟進解決。

這塊的優化，可以通過不涉及增加人力的方式去進行一個短期需求解決，例如先安排客服人員與該客戶進行專線對接，添加賬号保持溝通等，把客戶着急的問題先進行解決。

如果後續此類客訴反饋頻繁，那麼可以考慮分層運營，針對通用類問題不斷優化智能客服的回複，針對VIP客戶調配人工客服快速解決。而VIP的收入則用于招聘新的客服同事，以此來形成一個閉環。

第三個需求，主要還是看用戶為什麼會有希望翻頁的需求。

跳脫問題本身來看，假設一個内容網站有70頁，用戶說我想看60頁的内容，這個時候，其實應該調研一下用戶的本質想法是什麼，比起用戶舉例來說想看60頁的内容，用戶可能認為，這個産品，應該可以讓他可以自主選擇看到每一頁的内容。

但是用戶真的需要這個功能嗎，他真的會多次使用這個功能嗎？

如果一般的用戶習慣是通過檢索關鍵詞顯示對應内容，或是不檢索關鍵詞逐頁向後翻，那麼不輸入關鍵詞且希望随機跳到極其靠後的頁面，會跟目标用戶使用習慣相悖，可能是個“僞需求”。

參考上述拟定的場景，來聊下以下三點。

1. 用戶需求迫切程度

上述三個需求，按照需求迫切程度，我認為是2＞1≈3。

需求一，用戶基于“經常誤觸”這一點提出需求，但是對于用戶整體的使用并不會帶來很大的影響。

即“提一下建議，希望可以優化”。

需求二，當bug産生時，用戶在問題尚未解決的時候會迫切的希望有人可以持續跟進，在給到解決方案的時候可以分為短期方案與長期方案考慮，短期先主要解決用戶問題，長期則需要考慮技術資源與人力資源的協調。

即“認為你們應該快速解決，不然将産生重大影響”。

需求三，用戶對此可能并不迫切，隻是希望網站能夠實現随機翻頁的功能，如果該功能實現了，用戶可能可以使用此功能快速翻閱整體内容或者其他個性化操作，而非真的需要浏覽特定頁數的内容。

即“認為你們應該有這個功能，如果有該功能，我會進行使用”。

換個角度探究需求三，通過進一步和用戶溝通，也可能得到新的結論：用戶實際上是想看上個月的某系列内容，因為平台沒有設置“時間篩選”，且該内容關鍵詞沒有被匹配到，所以每次隻能手動翻。基于此，解決方案就從“新增一個特定翻頁功能”到了“增加時間篩選維度”。

從大需求（新增功能）到小需求（增加維度），需求溝通中的細節，體現在方方面面。

2. 用戶付費能力與付費意願

提及用戶付費能力，那麼就定位聊到目标用戶，你的目标用戶是誰，是大學生群體，還是男性/女性用戶，亦或是XXX行業的從業交流者？

首先需要明确，你的目标用戶付費能力如何，如果針對低付費能力人群去推廣高客單價産品，整體節奏就會受阻。

其次是付費意願，用戶提出這一需求，是否願意為這一需求付費，還是随口一提？

朝着項目能盈利，能擴張的方向去執行，如果閉門造車，不顧用戶需求本質做出來一些功能，很可能會面臨無人買單的情況。

3. 盈利環節有幾步

從獲取流量，到最終轉化，中間經過的環節，都至關重要。

假設今天推廣一個産品，用戶如果直接在電商平台上看到并産生興趣，然後該電商平台已經直接打通支付，那麼用戶直接在該平台就可以下單，鍊路為平台上選中商品——進行支付——下單成功。

如果用戶是在另一個平台看到該産品，但是顯示需要添加另一個平台的賬号才能進行購買，然後用戶搜索賬号進行添加，等過了一天才通過，然後再在賬号上完成轉賬，這個鍊路就相對長了，用戶有可能因為鍊路過長而不再下單。

總結一下就是，如果已經确定交付産品的形式，定價等，需要再進一步判斷下單前是否存在繁瑣動作，有無進一步優化的可能。

4. 用戶遷移成本如何

針對上述提到的三個需求，試問一下自己，如果這些需求短期内該項目無法支持解決，用戶會選擇别的平台/項目嗎？

這就涉及到一個問題，用戶遷移成本如何？

如果今天是一個社交軟件，用戶在該軟件上有許多好友，并且發表了許多内容，那麼這個時候如果讓用戶選擇離開這個軟件重新選擇别的軟件，那麼用戶的遷移成本就會相對大，同理，如果用戶在該項目上已經花費了一定的精力，或者進行了付費，那麼用戶遷移到其他成本的可能性也就相對小。

判斷用戶遷移成本的難易，可以從社交關系/吸引力/花費時間/付費情況等多維度進行判斷，如果分析下來用戶極易流失到競品平台，那麼就需要針對性的去進行優化疊代了。

三、行業政策與融資選擇

1. 關注官方政策

我們常常談到朝陽行業與夕陽行業，也常常感慨，在時代的浪潮前，很多業務就像一粒沙，顯得很是渺小。以教育行業舉例，當雙減政策一出，不少教育從業者的工作受到了影響，該行業大量的人才流向其他行業。

許多行業都會受到官方政策的影響，可能是扶持，可能是約束，當我們在探索創業項目的業務發展方向的時候，需要格外關注政策對此業務的影響。

2. 融資選擇的分析

當這塊業務開展到一定程度時，未來是打算持續靠自有團隊的力量謀發展，還是規劃進行融資，亦或是賣給巨頭，成為巨頭旗下業務中的一個闆塊，來發揮其對應的優勢？

如果是進行融資，那麼可能就會涉及到不斷去對外BD溝通，需要制作完備的創業計劃書，強有力的數據支撐，以及對未來明确的規劃，即需要讓投資你的人有一個清晰的概念，這部分資金給到你們，你們會怎樣消耗，預計取得怎樣的效果。

3. 明顯的天花闆

很多行業，其實都是有着很明顯的天花闆的，隻是大部分人在創業的過程中，不需要夠到天花闆，也可以有階段性的成功。

今天以内容社交平台A為例，可能會衍生出很多對應的工具。

例如工具1起到幫助人自動回複的作用，解決賬号所有者不必再手動一個個發信息的問題，快速實現用戶輸入關鍵詞即可獲取内容的場景。

工具2起到監測A的數據流量的作用，幫助用戶更好的理清平台的價值。

工具1和工具2的天花闆是什麼？

如果工具1想要進行功能疊代，它的付費用戶提了一個需求，希望可以主動觸達用戶，那麼當它的這個功能影響到平台自有生态規則的時候，平台A會對此進行處理，即工具1内部建立的規則，一旦與平台A建立的規則不适配，就會被影響，這也是為什麼那麼多人在一些社交平台拿到了流量，拿到了結果，卻仍然選擇構建私域渠道的原因之一。

因為每個平台都有各自的生态體系與規則，在A平台，某個功能被允許，在B平台就會被封禁，創業者一開始會選擇一些與自身風格相近的平台，但是業務發展到後續階段，部分創業者都選擇了構建自有渠道，來減弱平台規則互斥的風險。

再來看看工具2，如果它的數據分析效果很好，逐步産生了越來越多的付費用戶，平台站在自身的角度，從這個事情上看到了自身内部數據分析的不足，以及用戶對于數據分析需求的迫切，那麼有可能就會内部開啟項目籌備，推出自有的數據分析服務，讓用戶将更多的數據從0到1都沉澱在平台中，而非分散在各個外部工具上。

當平台推出這部分服務後，大概率這個平台内所有關于“數據分析”的搜索，流量都會傾斜給到他們的自有功能，而不再是工具2。

四、上下遊業務與團隊搭建

1. 産業鍊中的位置

很多業務都是擁有一條完整的産業鍊的，以電商發貨為例，那麼就需要工廠制作貨物——交付到需求方——需求方進行售賣——獲取利潤，但是現實的商業世界，可能會增加許多的其他環節，例如工廠一開始制作貨物的時候，可能會要求需求方先給到訂單，達到一定量之後再進行生産，而交付給到需求方的過程中，可能又會跳出很多的中間商，層層加碼，給貨物的流轉增加一道道保障，并從中收去對應費用。

所以，想清楚你手中的業務，在産業鍊中的位置，是最開始的工廠（即産業鍊中的上遊，産生數據後下遊才能應用），還是其中的中間商（即産業鍊中的中間環節，對數據進行部分篩選和加工，達成上下遊的互通），亦或是最後的需求方（即産業鍊中的下遊，應用數據）。

除了看自身在産業鍊中的位置，還需要關注的是，貨物售賣之後的市場反饋，再綜合判斷是否需要改變業務在産業鍊中的位置。

改變也需要考慮。以電商直播為例，直播可以達成上遊與用戶直接接觸的場景。很多工廠方可能會想，那把我的貨物直接賣給消費者，那豈不是賺的更多？

誠然，這個邏輯對于一些品類是可以應用的，但是存在部分品類，消費者極其看重品牌的口碑與購買的平台，即使在直播中對這個貨物産生興趣，消費者也會嘗試打開購物APP去進行購買，因為在部分消費者心中，平台的一些購物流程和售後體系，相對剛開始接觸直播的工廠方來說，更值得信賴。

消費者面臨的選擇就是，相對低價與平台完善的售後體系的抉擇，不過随着時代的發展，線下線上的聯動，也有可能出現更透明更新穎的電商鍊路。

2. 團隊規模的判斷

許多業務在剛起的時候，創始人會想，我這個業務，需要幾個人來做這個事情？

是一人閉環，還是需要建設團隊？

可以從以下這幾個維度去判斷：

1）創始人的能力，是否多元到可以撐起這個産品最小化的運轉

舉例來說，今天你懂得産品運營，文化策劃，電商上架等一系列知識，那麼如果你開設一門講運營的課程，寫完課程内容後在對應平台進行上架，是一個順暢的流程，當用戶購買你的課程時，你就可以收到對應的費用。

但是如果今天你打算開發一款小程序遊戲，那麼背後就涉及到界面設計，遊戲策劃，遊戲研發等多項技能，如果你隻懂得市場運營的話，那麼這個項目單靠你一個人就很難落地。

2）如果要招人/合夥的話，對于對方的能力模型，是否都已經清晰

招人可能會基于兩個因素，一個是現有的崗位，人力不足，需要招募有着相同能力模型的人進來，做同樣的工作，還有一個是想清楚業務還有哪些缺口，招募一個全新的人員進來，完善業務的版圖。

前者的話，可以對比現崗位已有的工作人員和工作内容去面試，後者的話，則需要創始人在招募之前就想清楚：

• 我招進來的這個人，最重要的是哪個能力？
• 他進來後，最需要他協同解決的是哪個問題，對他有什麼期望？
• 還希望他有哪些能力？（舉例來說，産品如果懂一點技術，這樣就可以更加方便的跟技術人員交流，減少溝通成本）
• 這個業務能夠帶給他的成長是什麼，這類人員看中的是什麼，是否是當前團隊擁有且可以給到的？

3. 招募準則與分工方案

上面提到了招募人才需要的一些能力模型，除此之外，創始人還需要考慮其他一些通用的準則，例如是否有清晰的培訓/晉升方案，職責如何劃分到人。

以拉新留存為例，可以參考兩種分工方式：

• 分工一：員工A出去拜訪一百位客戶拉來流量，員工B則對A拉來的這部分客戶做承接來進行轉化。
• 分工二：員工A出去拜訪五十位客戶拉來流量，做好承接并進行轉化，員工B的工作任務同員工A。

在實際的公司中，這兩種分工往往都是存在且并行的，銷售人員在拜訪客戶的時候也會對産品的售後負責，但是一旦涉及跨崗位問題，例如客戶報了一個技術bug，這個時候的銷售人員可能就會尋求公司中技術同事的幫助，即技術同事承接這部分問題并進行解決。

目前不少公司逐步衍生了一些“中台”“後台”的概念并對其進行完善，将更多同類型的能力包攬到一個組織架構下，快速響應問題。

五、關停成本與公關方案

1. 試錯的靈活性

比起日常的運營成本，例如内部提煉出新人上崗也可操作的SOP，或者是上架之後無需溝通也可以直接成交的電商産品，這裡更想聊一聊試錯。

在嘗試一個新的業務時，許多人的第一想法是通過試錯快速找到最合适的模式，例如以自媒體為例，團隊同時新開一批賬号，通過不同文案/呈現形式的對比，找出最匹配團隊的拍攝形式，然後将所有人力投入到成果最好的賬号上。

除去前期開展業務的“靈活試錯”，還需要去一個角度思考，那就是後期關停業務的靈活性。

可以問自己一個問題，如果現在要關閉你的業務，是否能馬上關閉？

可能大部分人的想法是，肯定能啊，但是仔細分析下來，又發現不是那麼個事情，可能會面臨以下困局：

這一批的合同已經簽署了，還有三個月才到交付日期。

線上售賣了長期的社群業務，用戶付了一年的錢，退款的話平台抽成的部分退不回來，可能會引發客訴。

前期市場的宣傳費用已經花了，這次一次性聯系了100 博主，所有博主的檔期都已經确定了，如果撤回就需要考慮後果。

所以不是簡單的想關停就能關停，如果還需要交付，那麼就意味着業務還需要堅持一段時間，那麼租住的辦公樓租金，設備維持費用，員工工資等，都需要支付，許多企業賬面上沒有那麼充足的現金流，面對業務關停時便可能出現問題。

業務的關停涉及一定的解釋成本，除此之外，還需要考慮業務是否需要在擴張到一定規模後進行轉型，想一想市場具體有多大，是否可以一直保持快速的增長，還是等增長到一定值後進行靈活轉型。

2. 完善的公關方案

除了項目策劃環節的一些風險預估（一般需要結合技術/非技術人員，法律人員，領導層，消費者等多個群體的意見），項目落地環節，也有可能出現一些臨時的問題，為了保證業務整體的平穩，完善的品牌危機公關方案就顯得極為重要。

公關可以說是一家成熟的公司不可缺少的崗位，隻不過在不同公司中崗位叫法不同，在評估創業項目前景的時候，可以思考一個點，那就是，眼前看似完善的業務流程，有沒有可能因為一個事件而造成業務口碑下降。

近些年來，不少公司都面臨過一些偶然事件，有些是代言人出現問題，有些是産品性能引發問題，例如一個主打信息保密功能的産品一旦出現信息洩露的“惡意抹黑”，短時間内口碑便會大幅下降，失去消費者的信任。

一旦其中一個環節出現纰漏，從事情發生到事情結束，企業需要考慮，是否招聘專業的公關人士來提前針對所處行業的輿論做出應對方案。

提示：平台文章内容為個人當前觀點，基于行業更新變遷/個人想法疊代等多重因素，不構成決策~

專欄作家

燈衍，公衆号：阿燈筆記，人人都是産品經理專欄作家。95後互聯網運營人，關注内容創作和流量變現

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本文為人人都是産品經理《原創激勵計劃》出品。

題圖來自unsplash，基于CC0協議

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