企業專訪

如果用一項數據來描述創立剛三年的聖嘉新醫美，“單品項（脂肪）年業績流水過億”，幾乎成了業界貼給這家新生代機構的标簽。

而最近的另一項數據，則是聖嘉新在2017年2月收購“基礎美醫療美容醫院”（現已改名聖嘉榮醫療美容醫院，以下皆簡稱“聖嘉榮”）後，3月下半月業績即增長20%，4月業績實現兩倍增長，到5月業績則呈四倍增長。

如果第一項數據隻是單品項運營數據，第二項數據則是整體運營能力的體現。而聖嘉新認為，不管單品還是整體運營，根源歸益于其“合夥人制度”的頂層設計。

6月，北京海澱，在與聖嘉新醫療美容醫院總經理胥衛國先生詳聊兩小時以後，美觀君對聖嘉新的“合夥人文化”及“通過頂層設計實現全院各部門、各崗位、各員工自動化運轉”的機制有了深刻了解，詳述如下。

文 / 美業觀察 劉倩 發自北京

在新三闆挂牌的所有企業裡，醫美行業的企業是實行股權激勵最積極的行業。因為醫療服務行業“人”極其重要。

為引起醫生群體的關注，聖嘉新在業内重點塑造了“名醫合夥人制”。而事實上，更準确的說法是：“名醫合夥人” “運營合夥人”雙軌道并行的合夥人制度，甚至可以說，其實是“全員合夥人制”。

聖嘉新總經理 胥衛國

海爾認為，企業内外部有兩個市場：外部市場滿足用戶需求，内部市場滿足員工需求。胥衛國亦如此認為：“個人驅動帶動組織驅動，個人效率提升帶動組織效率提升。”

而如何提升個人自我驅動能力和個人效率，聖嘉新醫美給出了一套解決方法。

策略一、多元化合夥人策略

▷聖嘉新的合夥人策略可以用“3級合夥人”金字塔圖展現：

▷其中，初級合夥人是指讓全院全員通過品項/項目（如光電儀器、熱拉提等）衆籌的方式成為合夥人。此舉的目的在于滿足員工的基礎需求（錢），以及促使員工參與品項的推廣銷售，鍛煉管理能力。

▷以熱拉提為例，衆籌金額1w-5w不等。截至6月份，聖嘉新參與該項目的初級合夥人最高獲得超過7倍的投資回報。初級合夥人是全員參與的典型，可醫生、咨詢師，亦可後勤等普通員工。

▷中級合夥人，則是從初級合夥人中依據能力篩選誕生，由其投入資金後确定。對于個人而言，中級合夥人可直接參與醫院的利潤分紅；而對于企業而言，則是培養更高級的管理人才，為裂變出的連鎖機構儲存人才。

▷胥衛國透露，每年聖嘉新組織中級合夥人外出學習不少于10次，投入的員工教育成本遠高于中級合夥人的資本投入。

▷那麼，合夥人如何從初級到中級？

▷将每一個衆籌品項/項目的合夥人分組，内設包括領袖、副領袖、秘書長、宣傳委、監督委等崗位。一方面，組與組之間進行業績PK，業績高的團隊優先進入下一步考核；另一方面，單組崗位中優秀領袖優先考核，即通過考核領袖對衆籌團隊的管理，根據每3月換屆選舉的結果和在任頻次，擇優考核。

▷而高級合夥人則可以獲得公司的原始股權，享有分紅權、決策權和增值權。這裡面有兩層含義：被收購機構（如聖嘉榮）中，原本擔任股東的可直接為高級合夥人，否則從中級合夥人進一步“晉升”。

▷有意思的是，在剛剛結束的高級合夥人啟動儀式上，聖嘉新去年剛“晉升”為運營和銷售中級合夥人的3位同事均成為原始股東。這直接提高了員工對“3級合夥人”的信心，在中級合夥人的啟動儀式上，報名超過200人。

▷另一個引發關注的點，是股東占股層面的“無天花闆式合夥人制度”。聖嘉新的合夥人有兩種選擇：一是任何一家醫院都可以裂變出自己的分院，該院的所有股東皆可按比例享有分院的股份；二是股份可申請轉化。

如A員工在聖嘉榮占有5%的股份，當其有能力管理運營一家醫院時,可以申請将自己的股份轉化為新開分院的股份，同時再投入相對應的現金，在新醫院占有更高的股比。

▷“聖嘉新創始人李朕及創始團隊的背景和格局，決定了聖嘉新是一個員工創業平台。”胥衛國表示。截至《美業觀察》發稿，聖嘉新中級 高級合夥人超過50人，預計明年達到100人。

策略二、小微公司化運作策略

▷聖嘉新倡導部門公司化運作。一個案例是，7個部門服務一個品項（而非服務某位醫生），而傳統醫美機構是所有團隊負責所有品項或者醫生。

▷以面雕、體雕、微雕三個品項為例，聖嘉新實行矩陣式管理：7個部門（由企劃部 網絡運營部 自媒體營銷部 網店咨詢 線上咨詢師 客服 線下咨詢師組成）共計70-100人，每個部門對應品項分為3個團隊，分别負責一個品項體系的業績銷售。從消費者線上咨詢開始，團隊業績直接與品項業績挂鈎。

▷而為了“小微公司化”的更好運作，在各個部門的品項團隊下又進行繼續的分組。比如企劃部下邊分為面雕、體雕、微雕3個團隊；每個團隊又再分成兩組，每個組都有組長，組長可以裂變。如此，兩組既能通過相互PK，提高業績；同時一旦遇到裂變出的新院，分出一組前往新院運營既能滿足新院需求，也不影響老院的服務。

策略三、品項聚焦垂直策略

▷胥衛國舉例，如果營銷投入是10個項目100w，那麼，每個項目在傳播和影響上平均隻有10w的價值甚至更低。而将100w投入到某一個項目的營銷上，不僅能形成差異化的認知産品，同時能擴大聚焦産品的影響力，直接助力業績提升。

▷“消費者隻會對‘第一’、‘唯一’、‘特色’等項目産生深刻記憶。”他表示，“因此，營銷力量要聚焦在王牌項目，便于品項獨立核算績效。”

▷品項垂直聚焦的另一個方面，則是指醫生專注擅長的品項。這與聖嘉新邀請不同品項的專家醫生到院合作邏輯一樣：既避免了同院醫生的相互競争，又能有效實行項目組合，增加業績。

從右到左依次為 李朕（創始人）、張天笑、邱立東

▷據了解，除了醫生創始團隊李朕（擅長脂肪體雕）、張笑天（擅長顔面精雕）、邱立東（擅長脂肪微雕），還正跟擅長眼、鼻等的專家整形醫生洽談，此外聖嘉新目前還有外科和光電醫生共計30多位。

▷在銷售方面，同樣隻服務單品項顧客。比如服務面雕品項的咨詢師隻接面雕項目的顧客，長此以往，咨詢師會對面雕品項的内容越發精通。而長期服務不同面雕需求的顧客，以及對服務品項旗下醫生技術的相對精準判斷，咨詢師的服務會逐步提升。另一方面，傳統醫美機構一般會花費3個月的時間培養咨詢師成“全能”，而目前1個月的培訓時間即可讓咨詢師達到單品精通，大大節省了培訓成本，提升了運營效率。

策略四、一院兩制運營策略

▷聖嘉新的運營遵循“自上而下管理通道 自下而上生發通道”的方式。一方面，從管理層層面講，責任、權力和利益要從老闆和總經理的身上分解到企業發展戰略委和各分委，最後到部門和基層執行員工。另一方面，要尊重并激發基層員工的管理積極性，不斷訓練和強化管理思維和能力。

▷比如，出現某一個問題，事發部門的基層員工讨論總結出一套解決方案，然後交由機制委——總經理——老闆的審核簽字。建立這樣一套标準化流程管理，雖然有可能增加解決問題的時間，但優點有二：基層員工生發的解決方案不僅最真實有效，而且他們更容易和更願意執行。

▷而事實上，由于上述策略的制定，聖嘉新的員工或多或少參與進了公司的整體運營和發展。胥衛國表示，就人才培養方面，團隊在各個環節自行孵化，公司通過利益分配、學習培訓和内部PK文化建設等方面，已經實現大量人才的儲備。正是因為如此，在聖嘉新收購聖嘉榮以後，業績能夠迅速提高。

▷胥衛國透露，目前聖嘉新和聖嘉榮已經實現包括醫生在内的資源全共享，顧客亦同步實現兩院會員一卡通。而更多關于聖嘉新在收購聖嘉榮以後進行調整的細節，美觀君将持續為您報道。

編輯：Sissy

本文作者：劉倩

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