這是半佛仙人的第425篇原創

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前段時間牛老師和我說，他被小紅書種草了山姆的瑞士卷，但是他又沒有山姆的會員卡，沒法直接去買，聽說我續卡山姆五年了，想問問我作為一個老會員，覺得辦卡到底劃不劃算。

我說如果你隻買這一個東西，我可以去采購的時候順便幫你帶，但如果你在超市花的錢每年能超過3000，辦一個山姆的會員卡不會吃虧。

牛老師說吃不吃虧的倒是無所謂，一個會員卡也不貴。

我說那你去辦吧。

他說先别急，我有一個問題。

問題是他就是想不明白，去别的超市都可以直接買，為什麼去個山姆就要辦會員了，而且辦就辦吧，還要收錢，這是把購買資格也拿來賣了嗎？

我覺得牛老師的這個想法非常有趣，也非常典型。

付費會員制商店進入中國市場已經有20多年了，山姆從96年到現在也差不多有24年，但仍然有很多潛在消費者不了解這種商業模式的邏輯。

大多數人眼中，我來你這裡買東西，還要花錢買買東西的資格。

商家是不是過分了？

不了解，必然帶來不理解。

就像牛老師沒有直說他覺得我交了五年的智商稅，其實已經很給我面子了。

但山姆能在中國存在24年，早就代表跑通了這種模式。

一種商業模式能跑通，背後必然有着相應需求的存在。

存在未必令所有人滿意，但一定合理。

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山姆的核心商業模式很簡單，就是發展付費會員，并且給會員提供高品質商品，做會員的買手。

商品本身不賺什麼錢，賺的是會員費的錢。

會員在山姆買到了稱心如意的高品質商品，并且性價比OK就會一直付費。

這種會員制商店的模式，并非獨山姆一家。

但是從上世紀90年代，各路會員制商店伴随外資企業進入中國市場以來，其他同期進入的會員制商店老是在商業模式上更更改改猶豫不決。

能夠做到幾十年維系同一個制度不變的，山姆是為數不多的一家。

并且還能在會員制領域突出重圍之後，找出一條屬于自己的會員制之路，必然有充足的底氣。

底氣來自會員的認可。

因為始終有大量的會員來我這裡買東西，我知道他們都在，所以不慌。

有個數據，山姆80%以上的會員續卡都是通過現實朋友推薦的，這種真實體驗帶來的推薦，比任何營銷宣傳都更讓人安心，更容易産生信賴感。

大衆意義上的會員制商店，主打的往往是性價比或者省錢，但山姆跟自己會員形成的默契，則側重于商品的品質：

隻要你來買，我就給你最合适的，而且品質有保證。

這種經營理念，解決的是人性固有的兩個需求：

第一，對商品品質的強需求，也就是想買好貨。

第二，對節約時間和精力的強需求，也就是想偷懶。

想買好貨，就代表着需要高品質商品。

想偷懶，而且發現山姆能滿足，那就有了信賴感。

會員習慣于從山姆買東西，山姆也隻滿足會員的需求，由此又産生了依賴感。

然後循環往複，形成了從商品品質到人的消費閉環。

有需求就會有市場，有市場就會有相應的産品去滿足這個市場。

山姆會員店，就是目前把這些需求滿足到極緻的一個産品。

3

要滿足會員買好貨的需求，就要先搞清楚會員到底有什麼需求。

然後才是針對性去采購。

一般會員制商超的采購原則是這樣的，根據上遊供應鍊的反饋，去采集自己能夠挑選範圍内的比較好賣的商品，然後優勝劣汰。

但會員的需求是在不斷變化中的，供應鍊的反饋永遠會有滞後性，并且供應鍊的利益需求會導緻他們存在清尾貨的問題。

依靠B端去推算C端的需求，其實不太準确。

所以山姆使用了一種更超前的采購原則：

挖掘會員自己都還沒意識到的那些需求。

在國内還未流行大罐堅果之前，山姆就已經在計劃引進自有品牌Member’s Mark 1.1KG裝混合堅果。

當時很多人認為中國家庭沒有購買大包裝堅果的習慣，這種産品必然沒有市場。

但事實證明，沒有這樣的消費習慣，隻是因為此前還沒有商超做過嘗試，這款大包裝堅果很快成為了山姆最好賣的堅果類産品之一。

解決了要提供什麼商品的問題，還要解決怎麼保證商品質量的問題，也就是品控。

在品控上，山姆做了三件事：

第一，從供應鍊源頭控制商品的品質，而且用技術工具維系品質的穩定。

舉例來說，山姆會員店裡銷售的澳洲牛肉是從澳洲直接采購的，光是這部分的供應量，就消化了全國進口的八成以上的澳洲100天谷飼牛肉，為此還定制了恒溫操作間和鮮切機器。

第二，給非标準化的商品制訂行業标準，讓難以做品控的商品也具有品控的可行性。

比如和田棗，山姆在普通市場“肉厚核小”的基礎上，又制訂了顆重超過10克，可食用部分超過90%的行業标準。

相比起“肉厚核小”這樣寬泛的描述，山姆的标準明顯是更精細化的，而且更有可操作性。

還有車厘子，店裡賣的就沒見過JJ級以下的，而且保證上架的商品都是品相最好的。

幹香菇，菇蒂要剪到最短；

牛肉的厚度、牛肉切割後呈現的花紋，同樣有标準化的規定。

第三，對商品進行有精準數字的規範化管理，減少意外情況對商品質量的影響。

舉個例子，山姆的烤雞出爐後隻賣4小時；

披薩上架後隻賣2小時。

這些規定有的時候可能顯得沒必要，畢竟烤雞放5個小時也不是不能吃，披薩放3個小時也不見得味道有多大的變化，把管理細化到食品擺放時間，反映出的其實是多個維度的精細化管理。

想要保證商品絕對意義上的“最好”是不可能的，但是做到了以上三點，山姆完全可以說我的商品質量都在水準線以上。

這樣的商品不一定完美，但選它一定不吃虧。

會員制的核心，就是要讓會員知道選你不吃虧。

4

要滿足消費者偷懶的需求，就要把選品變成一種有附加值的服務，你不用選，我來替你選。

對普通商超來說，選品是一個内部行為，和消費者的需求沒關系，我追求的是大而全，每個品類我都擺上盡可能多的品牌，讓顧客自己選。

至于顧客懂不懂這些産品，能不能買到最好的那一個品牌，甚至會不會被劣質高溢價的品牌坑到，那就不管我的事情了，我也不負責任。

你想不被坑，想買到性價比最高的東西，那就自己做功課，去看成分表，去研究不同品牌、甚至是同品牌的不同型号之間的細微差别吧。

什麼？

有的領域太專業了你不懂？

那就蒙吧，看運氣，聽天由命。

這是普通商店的選品邏輯，不能說有錯，畢竟大家都是這麼幹的，但總有消費者的需求是不一樣的。

有人喜歡自己挑選，那就肯定有人希望能夠不用選。

畢竟這年頭大家的時間都很寶貴，把時間花在從浩如煙海的商品欄裡面選一個更好的出來，是非常浪費精力的事情。

這個時候，像山姆這種會員制商店就應運而生了。

它出售的不僅是商品本身，還有“替你找到更好的商品”的服務，所以山姆的SKU相對來說極少。

SKU，用術語解釋是庫存量單位，也可以粗略理解為商品的品類。SKU越多，客戶需要做出選擇的範圍就越大。

普通的賣場在選品的時候原則是甯濫毋缺，講究一個應有盡有，大賣場的SKU一般在2萬個上下，即使是占地不到一百平方米的便利店，往往可選商品種類也會達到兩千種。

國内的山姆會員店平均面積差不多在1萬至2萬平方米，但SKU隻有4000多個，差不多是同量級賣場的五分之一。

SKU少，就意味着采購的容錯率低，每個商品都必須剛好踩中會員的需求。

在其他商超追求大而全的時候，山姆反其道而行之，把SKU從多做少，這是非常考驗功力的一件事情。

舉個例子，能進入山姆紅酒區貨架的品類，都經過了擁有WSET品酒師資格證的專業紅酒采購的挑選。

不管會員對紅酒有沒有了解，在貨架上随便拿一個下來就可以買。

好不好喝是個人口味的問題，但它的品質一定值那個價。

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而且從價格上來說，同量級的商品，山姆也确實可以做到更劃算。

山姆的銷售量大，但是SKU少，所以單個SKU的銷量和采購量就會相應變大，拿着更高的采購量，山姆在供應商面前就更有話語權，可以要求更低的價格和更高的品質。

這甚至可以形成一個閉環——山姆的商品價格越低，品質越好，會員就會越多，單個SKU的采購量就會越大，采購量越大，供應商越願意給山姆更低的價格和更高的質量。

雪球就是這麼滾起來的。

當山姆把商品的品質和價格都做到極緻的時候，自身也成為了國内會員制商店的TOP。

到今年，山姆在國内有超過300萬會員，而且這個數字還在持續增加。

說到這裡，為什麼山姆可以收會員費，并且真的能收到會員費，就很好理解了。

因為對山姆的目标人群來說，辦一個山姆的會員，确實隻用花很少的費用，就能省下更多的時間、精力成本，甚至還能省錢。

在這個萬物都有标價的年代，一個幫你節省更多時間和金錢的服務，标價并沒有意外。

說白了，消費者又不傻。

尤其是在和切身利益相關的時候，利益最大化才是正常選擇。

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