編輯導語：臨期食品賽道在近幾年來經過了相對急劇的發展，那麼，是誰在購買臨期食品？為什麼臨期食品可以掀起一陣熱潮？臨期食品賽道中，又存在着哪些問題？本篇文章裡，作者就當下臨期食品賽道的發展做了分析，一起來看一下。

省錢這件事衍生了太多可能。對于當代物欲充沛的年輕人來說，談起省錢，可能不再是隻買一個饅頭分成兩餐吃，也不是用擀面杖擠牙膏，或者是穿下哥哥姐姐長高後不需要的舊衣服。

豆瓣小組「摳門女性聯合會」裡，經驗交流區遍布讨論「如何用295塊錢買11件外貿衣服」、「8個月不喝奶茶挑戰」和「哪些網紅小家電是智商稅」的帖子。在小紅書上搜索「臨期食品」，就能看到超多省錢tips。

有網友對「摳」的精神内核做出總結：「摳，就是該花的一分不少，不該花的一文不多花。摳就是能節省的盡量節省，能不浪費的絕不浪費，摳不是小氣，是把财物功效最大化，是對各種資源的最佳利用。」

對于承受一二線城市真實的房價和增長緩慢的工資的年輕人來說，精打細算仍是最終奧義。

一、賽道急劇擴張

國内最近兩年火起來的「臨期産品」号稱「東西好，花錢少」，就直接讓摳人破防了。

主打臨期産品的「小象生活」和「繁榮集市」今年以來均獲得千萬級融資，而這條賽道中跑得最快的「好特賣」早已在2019至2020年間接連獲得4輪融資，且都是在8個月内完成的。大廠也在押注這個賽道。阿裡巴巴連投了3輪臨期電商「好食期」，58旗下的轉轉也開始做臨期食品倉庫。

走進這些臨期食品店，你會發現它們不隻賣零食，不大的店面裡也擺着日化品的貨架。價格基本上在市場價的5-8折，或者更低。品牌也參差不齊，每個商鋪有自己的顧客社群，手速快的就可以預定到一些熱銷産品。

一個共性是，這些商鋪都采取加盟模式。通過實地探訪，我得知在2020年，開一家「好特賣」的加盟費是85萬，後續的選址裝修、貨源運營由總部承擔，加盟商負責數鈔票。而在2021年，新的加盟費用是36萬，區别在于加盟商得自力更生，個人負責日常運營了——據說每月可獲得總銷售額12%左右的利潤分成。

于是臨期食品折扣店的線下急劇擴張變成了可能。

拿「好特賣」來說，它從街邊小店逐步進駐到各大商圈，拼的就是選址。在上海，美羅城、環球港、龍之夢這些綜合商業體都能見到其身影，其商品結構也和這些商圈的消費人群相符合。

二、選址、貨源和庫存

是哪些人在購買臨期食品？淘寶聯合科普中國發布的《臨期消費冷知識報告》中表明，每年有超過210萬人在淘寶網購臨期食品。其中的主力消費人群，是一群25歲到35歲，已經步入了社會，比青少年更需要考慮生活壓力的人。也因對網絡信息更敏感易得，他們會比老年人更快速地獲得折扣信息。

所以我們會發現，連鎖型特賣店往往選址在大型商圈，而小的個體商戶則進駐于居民區。

高人流量和不同頻率的消費力決定的造就了「選址」，促成該要素成為臨期食品店的壁壘之一，這背後是對人群的鎖定。

供應鍊則應該為「折扣店」的第二要素。

首先我們來理解「零售」這兩個字的本質。零售這個商業形态，是把少量的商品賣給末端的消費者。而臨期食品店進而把定倍率壓了下來。

什麼是定倍率？定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數。比如原價219元的迪士尼S款玲娜貝兒公仔，假設它的成本為21.9元，那麼它的定倍率就是10。定倍率是是衡量商業效率的重要指标：定倍率越低，效率就越高。

中國大部分百貨商場自己不采購和售賣，隻做二房東，讓品牌零售商在這裡銷售，然後收取提成。「好特賣」們也是同樣，顧客在店内隻會依靠存有的品牌意識，選購那些自己在走進門店之前就已經有好感的商品。

而再沿着供應鍊的線索往上走，我們來到美國的梅西百貨。它的40%到50%的商品皆為自營。也就是直接與供貨商定制生産貨品，貼自己的商标，在自己家門口賣，繞過本地經銷商，直接把價格壓低。

此時，好特賣們的隐憂也就逐漸顯現了：售賣商品的主動權，從來都不在下遊的臨期折扣店手裡。

受限于「保質期」，臨期食品現階段的供應鍊和庫存管理仍然是行業痛點。

中國臨期食品庫房主要分布于港口城市，比如上海、天津和青島等等。臨期食品公司亦大都成立于這些地區，「食惠邦」成立在天津，「好特賣」、「繁榮集市」生長于上海。他們依靠着地緣優勢，進貨便利，和倉庫溝通也及時。

而内陸地區的臨期食品店，物流費用占成本費用率的5%到10%不等，這些細碎的費用傳導至産品端和消費者手中，價格的競争優勢就不明顯了。

天眼查數據顯示，全國含關鍵詞「食品折扣」的企業共有2247家，而含關鍵詞「臨期食品」的企業僅有128家。

這足以見得大衆還處在緩慢接受「臨期」概念的過程當中。全國的臨期店和折扣店不算少，但是能稱得上「企業」的一雙手就能數得過來——這是一條剛剛火起來的小衆賽道。

它的「小衆」還在于，由于信息差的不平衡，個體戶無論是加盟也好、代理也罷，隻要他們後期還從中間商手上進貨，就擺脫不了被中間商連續「割韭菜」的命運。

小商戶們難以在庫存壓力與品牌背書間取得平衡，價格談不下來，名氣又不大，「臨期」的噱頭也會自然而然地逐漸暗淡。

三、「正價 特價」的組合模式

如果說好特賣們與梅西百貨不能相比，那麼我們來看看日本的連鎖折扣店「唐吉诃德」。

1978年，唐吉诃德的創始人安田隆夫在東京開了一家折扣店「小偷市場」。當時日本風雨飄搖，在第二次石油危機下，很多工廠都不得不為了維持現金流而盡快把庫存變現。早期的安田隆夫就以加盟模式擴張，開出了13家店，繼而轉為直營模式，2年後就成立了尾貨批發商公司「JUST」。

在《情熱商人—唐吉诃德創業者的革命性零售經營理論》裡，安田隆夫本人提到，在成立JUST時，日本有成千上萬的軟折扣店鋪：軟折扣業态的門檻低，進貨就能賣，有大量的生意人湧入這個賽道，但無一能做出規模化。

這個局面和我們當下造出的「臨期食品」業态極為相似。但不同的是，唐吉诃德根據自己的供應鍊優勢，打出了「60%正規商品 40%特價商品」組合拳。正規商品的價格比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等，而特價商品的價格則能做到正價的50%甚至更低。

所以品牌方需要争取更多的議價權，雖然「剩什麼賣什麼」是這個行業的常态，但各家入局能否打破原有的供應鍊界限，是未來的事情了——秋刀魚會過期，肉醬會過期，連保鮮紙都會過期，而大限将至的臨期食品會在「臨食工」的創造新的價值。

作者：銀瀑布，監制：喵子米

本文由 @吳怼怼 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Pexels，基于CC0協議

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