連鎖重在品牌影響力，門店需要通過标準化來強化品牌形象。那麼如何提升标準化管理的效率呢？

那海健就于大家解讀剖析下→連鎖企業經營管理的基本原則是三化：

即标準化，簡單化，專業化，缺哪一個，連鎖經營系統都難以形成。

而三化之中最主要的就是标準化，标準化是指為持續性生産，銷售預期品質的商品而設定合理又較理想的狀态，條件以及能反複運作的經營系統。标準化在一定程度上是專業化與簡單化的體現，因為連鎖的最大特征之一就是具備可複制性，而标準化是複制的必備前提。

實際上中國連鎖企業也意識到了标準化的重要性，更意識到了各門店在店面形象、商品與服務品質、營運流程等集中體現營業力的方面要做到類似于“麥當勞、肯德基”一樣的标準化，但事實上的情況是如何呢？

我覺得，做連鎖就是做複制

我覺得，做連鎖就是做品牌

我覺得，做連鎖就是做擴張

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那麼連鎖還是離不開，戰略定位，連鎖模式設計，标準化體系，和人才複制的商學院。

很多企業做連鎖沒有長遠的規劃，首先戰略規劃代表着我們是否能做多大的市場，首先關注這三點：使命、願景、價值觀。平台是否值錢，有時候從這三方面就可以看出。

1.企業使命讨論？

①我們做什麼？

②我們為什麼做？

③我們為什麼存在

2.企業願景讨論？

①我們想要成為什麼？

②我們價值景象描述？

③我們的夢想？

3.價值觀讨論？

①我們倡導的價值觀念

②我們倡導的行為？

③我們反對的行為？

這不僅是連鎖企業需要思考的問題，同時也是各行業的企業所思考的問題。

那連鎖企業應該思考另一個問題，你是做單店還是多店還是做連鎖？

連鎖不僅僅是店主思維（管理者思維），而是做盟主思維（經營者思維）

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按本質來說，連鎖是機械化大生産在商業上的應用。

按定義來說，企業通過大規模生産，以标準複制、統一管理的方式進行直營或加盟擴張，從而實現規模效益的一種商業模式。

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那麼連鎖經營基本原則是什麼？

一句話概括：簡單易複制，傻瓜都能操作的标準化體系。

想一下肯德基、麥當勞是不是這樣的？全世界最多連鎖門店的是誰？

毫無疑問——是賽百昧。他們的簡單超乎你想象。

那麼簡單闡述一下：連鎖經營管理的基本原則是四化

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簡單化（簡單易複制）

标準化（複制更精準）

系統化（系統可規模）

品牌化（品牌更持續）

思考一下，我們的品牌是這樣的嗎？有遵循這四個原則嗎？

成功是系統的，失敗的片斷的

有時候失敗不可怕，可怕是沒有進行總結，連鎖能做大是因為有體系支持，靠體系去推動連鎖企業發展，才能不斷的優化體系。

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做連鎖就是做複制，複制的前提就是标準化，也就是做連鎖的擴張前提是，易複制。

大部分連鎖企業是複制門店是沒有标準的，例如常見就是選址沒有标準，其次就是開店沒有流程，靠的是個人能力，沒有把能力建在組織上，即連鎖複制都是佛性擴張：

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現在讓我們來了解一下連鎖标準化體系模型，要想企業複制不走樣，邏輯一般是，建立标準，然後普及标準，即輸出标準——通過日常化訓練，最後執行标準，員工隻會做你檢查的工作，需要需要建立督導系統。簡單來說就是：

建立标準化（連鎖運營體系）

輸出标準化（連鎖訓練體系）

執行标準化（連鎖督導體系）

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那麼我們先從第一步開始，建立标準化。接下來讓我們系統認識一下“标準化”吧。

連鎖的标準化遵循四化原則

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簡單點就是：簡單易複制，傻瓜易操作。

其中标準化是最主要的，它在一定程度上是其他三化的體現。标準化對連鎖企業的重要性主要體現在三方面：

1.是連鎖擴張的前提

連鎖行業的可複制性特征決定了标準化是複制、擴張的必備、規模化經營的重要前提

2.是保持複制更精準和服務統一

标準化有利于穩定和提高企業産品質量和服務質量

3.提高效益

高度統一的标準化管理可以簡化日常管理工作，提高管理水平和效率。

要實現标準化管理，首先必須要有一個明确的戰略發展目标：在制定總體戰略目标之後，接下來就要實現流程、店鋪、銷售、庫存、結算、品類管理和顧客服務的标準化，同時通過現代信息技術手段的應用予以保障。

即連鎖邏輯圖：

三句話言簡意赅：戰略定生死，模式定速度，管理定份額。這裡的管理就是指标準化管理。

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定義：一般認為，标準是為在一定的範圍内獲得最佳秩序，經協商一緻制定并由公認機構批準,共同使用的和重複使用的一種規範性文件。

分類：标準分為技術标準、管理标準與工作标準。

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1.技術标準是指對标準化領域中需要協調統一的技術事項所制定的标準；

2.管理标準則是對企業标準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的标準；

3.工作标準是指對企業标準化領域中需要協調統一的工作事項所制定的标準。

例如技術标準，連鎖企業經常解決了技術的标準化後得以複制擴張，例如真功夫，解決了粵菜依靠大廚的痛點，讓中餐得以快速複制。

管理标準的提升，往往讓企業上一個台階，因為連鎖企業大部分店長都需要管理提升才能做好門店管理。這就需要把企業的管理經驗沉澱和總結，以及借鑒他人的經驗。

“工作事項”主要指在執行相應管理标準和技術标準時與工作崗位的職責、崗位人員技能、

工作内容、要求與方法、檢查與考核等有關的重複性事物和概念。

通常情況下，一般連鎖企業制定标準可分為兩種：

崗位标準化與職能标準化。

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簡單來說就是崗位标準化是對消費者服務的，職能标準化是對内部員工服務的。

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如上圖所示

分析企業發展規模與門店與消費者接觸工作内容，

2.其次明确标準化分類。

可分兩方面分析：

• 在确定對應的職能部門工作要求時，明确各職能的标準化模塊；
• 在确定企業的組織結構時，明确各崗位标準化的具體模塊。

3.最後結合兩方面内容得出企業所需标準化，并由此延伸所需的标準化手冊。

而在制定職能标準化與崗位标準化前，首先需要确定企業内部總部、分部與門店的組織結構設計，連鎖企業組織結構形式一般有以下三種，每個結構各有優劣勢，企業應該依據各自的發展現狀與戰略目标制定适合自身的組織結構與崗位匹配。

下面是一張企業的不同階段圖：

啟動階段、擴張階段、整合階段、變革階段

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标準化是一套系統的工程，建立标準化的目的在于在保證門店盈利的基礎上，提升顧客滿意度，同時兼顧品牌和企業文化。這是有一個先後的次序的。肯德基在全球開店35000家，靠的就是一套可盈利、可複制、可規模的标準化體系，最終建立了自己漢堡包帝國。同樣在和很多中小企業交流過程中，發現很多企業都在做标準化，甚至有“很厚的一摞”手冊表單，卻依然是連而不鎖。

隻有門店盈利，卻沒有連鎖盈利。這是因為建立标準隻是第一步，輸出标準，執行标準同樣要跟上。優秀的人才是通過不斷訓練才能達到企業的要求，員工不會做你想要的事，隻會做你檢查的事，所以輸出标準之後，我們需要督導系統來執行标準。

今天分享門店如何通過标準化來提升品牌形象，以及如何提升标準化管理的效率學會了嗎？

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