保持獨立思考，别被忽悠。

從目前的情況看，國内互聯網行業對于「用戶增長」（User Growth，以下簡稱UG）的理解，大多數情況還限于轉化漏鬥優化、用戶邀請、ABtest這些單一又皮毛的形式上。不信，你可以找相關的文章、書、培訓去了解一下。

之所以有這個問題，是因為UG是從國外流傳過來的，國内真正實踐過，且方法成熟成體系的并不多。更重要的是，極少數懂的人，現階段是不會出來分享的，畢竟還在紅利階段。

我堅信國内的UG應該有自己的玩法，是完全區别于國外的。因為國外的互聯網公司，是沒有運營、商務渠道這樣的角色，但在國内，這兩個工種對于新用戶激活和老用戶留存，都起着決定性的作用。

所以，對那些在UG方面出書和講座的人，我特别想問：你們真正做過用戶增長嗎？有實操經驗嗎？你們隻知道假設注冊或下單流程有問題，然後通過優化解決，提升轉化率，這就是用戶增長嗎？哪有那麼多腦殘的産品會在這兩個環節出大問題。

優化轉化漏鬥這種思路，對PM來說是很基礎的要求，已經很成熟很常見，而且也會很重視，把這個當作新概念去賺錢，就沒什麼意思了。

延伸一段。我隻認真正實操過、有代表案例的人，否則你文章寫得再好、書賣得再好，也沒用。因為很多人都可以講，講的時候通常是在分析一個成功案例，這就很簡單了。實操的時候，會面臨很多意料不到也無可借鑒的難題，這才是真正考驗人呢。

回到UG的事。打開拉勾，搜索「用戶增長」，發現隻有少數的大廠在招這方面的人，比如頭條、滴滴、美團、摩拜，還有我所在的網易。從招聘需求，就能大緻推斷出目前業内隻是對UG這個概念感興趣，真正投入、成立獨立部門組織的其實很少。

目前國内UG存在的問題

1. 缺少真正可行的策略

UG肯定不隻是那幫人講的優化漏鬥，而是有自己的玩法。頭條、美團、滴滴做的都不錯，我們也在探索，好像暫時還沒人拿出來分享過。

2. 缺少真正懂的人

我調研過當前在一線做UG的人，全部都是半路出家，而且之前的背景都很雜，完全不可能有所謂科班出身的概念。離得比較近的，是從數據分析師轉行的，更多的是運營、市場、渠道等，之前做的事和UG不挨邊。

所以，每個團隊裡真正懂的人可能就一兩個，其他人都是跟着整體策略走，可替代性比較強。但這真正懂的那一兩個人，就是很值錢的人才了。

3. 跨部門合作難

UG的特征決定了這是一個需要多個角色組成的團隊，而且角色之間的差異化很大。比如增長策略、商務合作、渠道投放、數據分析、産品、研發等。

但這些角色在大多數互聯網公司裡，都是分散在各個大部門裡。所以，要做好UG，最理想的辦法就是重新組建這個團隊，保證合作溝通的效率，不要搞跨部門合作。退而求其次，也可以選擇虛拟項目組的方式。

在團隊組織上做的徹不徹底，關鍵在于公司高層是否重視，是否有決心。如果沒那麼堅決，反而會事倍功半，不如不做。

我理解的UG

1. 新增用戶主要靠投放

通過産品或營銷的方式拉新，不是不行，而是太難，是可遇不可求的，這算是國情吧。所以，新增還是靠投放。

那麼，利用哪些渠道投放，具體策略是什麼，這就是很具體的問題。花錢本身沒有問題，隻要保證單個用戶成本可控，或者通過商業模式能收回來，這就是靠譜的。

2. 具備商業變現的能力

上面說到可以花錢，能賺回來即可，這就是一個投放的ROI模型。産品本身最好是具備變現能力，不管是通過流量變現，還是轉化訂單，隻要将投放的流量做好後續轉化營收，這就是完整的閉環。

3. 不僅有新增，還包括促活

用戶要增長，不僅要開源，還要節流。也就是通過研究用戶生命周期，構建RFM模型，去做好新用戶留存、低活用戶促活、高活用戶保活和流失用戶召回，這裡每個環節都有很多可以做的事。

4. 用戶增長不是UG小組的任務

引用OKR（Objectives and Key Results）的理念，與KPI的區别在于O，也就是目标。假設一個産品近期的目标是用戶增長，那麼就應該把這個O的執行路徑拆解到整個團隊，而不隻是UG小組。

比如，活動、kol、ugc運營，都可以以用戶增長為目标，去拆解策略。這樣就可以更好的和UG小組形成合力，避免整個團隊各自為戰。

#專欄作家#

韓叙，運營狗工作日記，人人都是産品經理專欄作家。原貓眼電影産品運營專家，創業時經曆了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年，專注互聯網運營領域，包括産品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議

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