每一位管理者都是由個人貢獻者進化而來，成為管理者，意味着組織對你的認可，社會對你的青睐。

你也完成了職業生涯的第一次飛躍，正式由管理自我到管理他人的身份轉變。

管理自我的時候，隻需要對自我業績負責，總是想着錢多、事少、離家近。

管理自我的過程總想着少做事，缺乏主動承擔責任和接受任務的擔當和勇氣，也會嫉妒那些業績優秀者。

而管理他人是需要依靠大家共同完成任務的，考慮的是提升團隊的能力和戰鬥力，為組員的成功而驕傲。

當然也有一批管理者，走向管理崗位，沒有适應身份的轉變。

總想着個人沖鋒陷陣，侵占下屬的功勞，把責任推給下屬。

這群人沒有順利完成領導技能轉型，還需要時間打磨和自我曆練才能成熟。

管理者在處于個人貢獻者階段的時候，大多都是業績出色和有一定專業技能的。

管理者必須要懂業務，有一定專業技能，必須在基層打磨過。

因為管理的本質是需要解決問題，創造業績。

倘若管理者沒有專業技能，無法解決實際問題，下屬也很難臣服。

要做好管理，管理者必須學會輔導下屬。

這就要求管理者能耐心指導下屬，甚至需要手把手教下屬。

管理者的團隊成員中不可能人人都武藝高強，倘若管理者不有意培養能力稍差的員工，過度依靠能力強的員工。

就很有可能出現能力強的員工被榨幹而離開團隊，能力差的員工也因為沒有業績無奈離職。

每位員工的潛力和上升空間，以及學習能力和經驗、态度也是存在差異的。

管理者要向老師一樣做到因材施教，對待不同類型的員工，應用不同的方式。

努力挖掘高潛質員工，為公司培養人才。

能将自身經驗無私傳授給員工的管理者很少，能做到這一點也就完成了領導技能的重要躍遷。

管理者需要能熟練拆解上級布置的目标，讓目标可落地。

總是有一批管理者布置任務就是飄在雲端，開了很多無效會議，卻解決不了實際問題。

無效會議對于管理來說是最為忌諱的，一般管理者需要思考好會議議題，将會議時間控制在半小時以内。

我一般組織任務事項讨論會，十幾分鐘就将任務和事項布置清楚。

我組織培訓會議也是做好培訓準備，一般也是控制在三十分鐘左右。

管理者拿到上級目标的那一刻，加之其對業務充分理解，評估手頭資源情況。

然後将目标拆解，落地到每個人應該做什麼。

作為一線技術經理，還需要告訴經驗欠缺的下屬怎麼做。

在下屬做事過程中，一般都會遇到問題，性格内向的下屬可能害怕詢問經理問題。

因此一線經理需要主動詢問下屬工作進度，有什麼困難和問題，給與指導，幫助下屬解決問題達成業績。

下屬完成任務的出錯率，一般在事情剛開始很高，随着對業務理解的深入出錯率會逐漸下降，熟練程度也會逐漸增強。

管理者不要好高骛遠，要珍惜每一次鍛煉的機會，隻有在基層把能力和經驗鍛煉好，走向高層才能平穩。

否則地基不牢，很可能出現高處不勝寒，被迫摔倒。

管理者除了每天做事情之外，需要懂得制定計劃，為團隊制定方向。

OKR就是每個季度需要達成的任務和目标，管理者如果每天隻做事務緊急的事，就會缺乏整體的大局觀。

管理者為了團隊的生存必須時刻考慮下一步該幹什麼，否則團隊就會被事務左右，很難取得突破。

可以根據每半個月要完成哪些技術成果，要拜訪多少客戶，争取拿下多少訂單考慮問題。

大的方向可以每個季度和每半年來考慮，半年内團隊建設人員能力要提高多少。

進行人才盤點，哪些人可以升職加薪，哪些人需要淘汰。

開拓新市場可能會遇到哪些問題，哪些人可以委以重任去拓展新業務，思考如果開拓失敗團隊士氣低落如何解決。

華為的人才理念是讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，在海外開拓新市場的人級别會比後方總部高。

打江山的過程比守江山要難，會遇到更多阻力和挑戰，需要具備天時、地利、人和。

管理者需要充分根據各種條件做出合理的績效評估，平衡各方之間的博弈。

任何大公司看似愚蠢的管理行為都是無數平衡的結果。

OKR是計劃的基石，通過OKR就可以反映需要征服多少市場和人力因素。

從個人貢獻者到團隊管理者，會讓人變得成熟穩重，更具有協同意識，服務于大家。

這個過程會讓人做事充分考慮集體利益，以集體的成功作為大成，也會讓人堅守初心，把自己個人的言行做給大家看。

沉穩低調，領航前行，百折不撓，無懼風雨，就是管理者的真實寫照。

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