編者按：36 氪消息，知乎完成約 4.5 億美元 F 輪融資，由快手百度聯合投資，知乎作為國内問答類網站的頭部公司，它的股權架構、「站隊陣營」一直以來都受到互聯網人的密切關注。兩個月前，知乎 CEO 周源參加極客公園 Rebuild 2019 科技商業峰會時，對近期知乎的「變」與「不變」、産品觀與商業化講出了他的理解，現在就讓我們重新回顧一遍，周源眼中的知乎中場戰事。

2012 年 1 月，站在極客公園舞台上的周源有些緊張，說到一年來做知乎的體驗時，他用了一分鐘時間反複說「一個字」、「兩個詞」——「專注」。彼時，他對知乎既有的收獲感到很興奮，雖然用戶數不多，但知乎上的内容量已經有幾十萬，回答已有近百萬。當再次出現在極客公園的舞台上，他語速變得不緊不慢，在面對極客公園創始人張鵬「知乎大 V 為什麼老出走」這樣尖銳的問題時，也遊刃有餘。

随着知乎的變大，知乎承擔的責任也發生了變化。按周源的話說，在知乎早期用戶量較少的時候，作為最早的構建者、社區規範的維護者，最重要的事情就是把功能改好。但現在不同，知乎就像是是小區裡的物業，有着各式各樣的問題需要面對。

2019 年 5 月 24 号，在 BMW · 極客公園 Rebuild 2019 科技商業峰會上，周源不僅回答了外界關于流量平台的質疑，回顧與今日頭條的競争，還重新強調了知乎的價值觀，以及最終要駛向的目标。

以下是周源在 BMW · 極客公園 Rebuild 2019 科技商業峰會上與極客公園創始人張鵬對談實錄（經過極客公園編輯整理）：

張鵬：你跟成都有淵源吧，好像是在成都上的大學，是不是？

周源：對，成都理工。

張鵬：其實，周源在早期時候跟極客公園有非常深的淵源，可以說我是看着知乎長大，周源成長的。我覺得你一開始來極客公園的舞台還有一點害羞、緊張，但今天往那裡坐的感覺就不一樣了。人創業這麼多年一定會有變化和成長，但我印象最深的，不是你現在上台越來越淡定。而是我覺得你和我探讨的問題在出現變化。我想了解，現在你花時間思考得最多的是什麼？

周源：其實還是挺緊張的。思考的話，首先，思考信息量最大的肯定還是産品，但是範圍會延伸。最開始可能隻有産品可以想，因為整個創業的過程整體來說應該是認知不斷升級的過程。有時候是主動的，有時候是被動的，或者說被迫的。所以從産品到用戶到商業還會往前想，就是它有沒有一些社會價值，或者說你跟其他産品之間更本質的關系是什麼。這其實是随着産品變大以後要思考的問題變多的過程。挺痛苦的，開始想産品的時候特别簡單。

張鵬：想産品是比較幸福的。是吧？

周源：開始的時候你可能受到了一些局限，主要還是來自于你的視野，你想改變你肉眼範圍可見的所有東西。你要去把這個功能改一改，或者說在團隊内部看到不合适的東西，你要調整調整，基本這個過程就跟打洞是差不多的，你就一直在裡面跑，其實視野和範圍不用特别寬，很聚焦。如果你不斷往前走最後一定會遇到一個問題，就是所謂的「努力到無能為力」，會發現很多事情你都做過了，你把你認為能做的事都做完以後，就會發現其實這個事沒有發生太大的變化。

張鵬：因為它太窄了，有的時候需要突破這個洞去思考。

周源：對，那時候這個世界可能還是會給你開一條縫，那時候你就可能會有很多認知上的挑戰，我記得我第一次認知被挑戰是我在第一次去創新工場的時候，當時它是我們的 A 輪投資人。我去創新工場做一個會，去講知乎，我之前沒有做過 PPT，當時創新工場投資經理黃繼新拉着我說你一定要做 PPT，我說好，就做 PPT，我寫下第一句話，「問答是一個基礎需求」，他就看着我說「問答不是基礎需求」。我當時說，我們同步了一兩個月，你說我們同步得挺好，我們到底同步了什麼？他給我講了一個完全颠覆我的觀點。

包括前段時間我見到國内一個很大的創業公司，他就跟我講說他們最近在改組織底層的文化信仰，改什麼呢？改的核心就是要改成「為用戶創造價值」。我當時也覺得這個事情非常沖擊我的認知，我說難道原來你作為一家科技公司你做的事情難道不是為用戶創造價值的嗎？他說以前我們真不是，我們以前是一個要「赢」的理念。

張鵬：戰鬥精神。

周源：要有效打擊競争對手。總體來看就是，開始打洞，後來發現這個洞出去以後并沒有見到你想要的風景，可能變成一個自由落體，到地上以後你又接着

打洞，整體就是這樣一個循環。

張鵬：我記得當年，如果沒有記錯的話，知乎前 100 個用戶裡大概得有 50 個是在極客公園傳奇的地下室裡發的邀請卡，當時有幸在那個園區的都是知乎的前 100 名用戶。而現在知乎已經 2.2 億用戶，這個變化太大了。有 100 個用戶和有 2.2 億用戶的知乎有什麼變化？

周源：我覺得這個變化還是比較顯著。在用戶量比較少的時候，作為最早的構建者、社區規範的維護者，你最重要做的事情還是把功能改好，用戶說得更多的也還是功能本身。我們在過去幾年發現比較大的變化，一個是用戶産生了很多新的關系，新的關系基礎上形成了新的網絡，或者說知乎現在它不能說還是一個社區了，它應該是一大堆社區集合在一起的網絡。

張鵬：社區網。

周源：比如社會上對二次元的讨論也非常多，這其實很難在我的搜索關鍵詞或者流量裡看到，因為它跟我不在一個社區裡，但是它依舊發生了。所以我們現在考慮問題，主要是想它在一個更大基礎的範圍裡，始終保持初衷：能夠幫助每個人高效獲得解答，同時它還能讓每個不同的個體在某一個場景下得到一定程度上的賦能，這是我們目前的情況。這個事也沒有什麼特别終極的答案，有時候社區做多了以後你覺得有些東西是挺虛的，有些東西沒有辦法一下得到解答。

張鵬：我聽你的描述，本質上說知乎原來 100 人的時候是小世界、小星球，現在你成了一個大宇宙，是由很多星球構成。它們之間可能有關聯，也可能隔很遠，所以這時候要思考的東西就不是怎麼把一個星球做得更漂亮，而是考慮這個宇宙的發展。

周源：說具體一點你會有很多錯覺，剛才我們說的是你可能在認知上會被挑戰，然後你會重新認識，會發現這個範圍是很大的。但是很多時候，你認為你獲得認知上的理解，在一段時間，它還是會有很多錯覺，會讓你失去對一些事情比較清晰的判斷。比如一直以來我們以為做社區是比較苦的活兒，可能為用戶做了很多事情，所以有些事情可能是理所當然的。但事實上不是這樣的，第一就是心态得擺正。

張鵬：你不是那個創造世界的上帝，你就是維護世界的修理工

周源：或者說我們是小區裡的物業，這可能更恰當。

張鵬：我很難想象一個創業公司從開始創業的前六七年沒有競争對手，後來兩年又出了一圈跟知乎類似的東西。這時候如果是我，我會很焦慮，你有沒有焦慮？

周源：其實之前知乎也有競争對手，但是那時候太早，我們沒有太多精力去想我們怎麼對付它們，後來它們自己死了。2016 年以後，我覺得從競争角度來說，還是會有焦慮的。知乎自己的團隊也在想有沒有能打仗的團隊。因為沒有打過仗，就沒有實際的經驗，很多事情是想象出來的。比如公司開産品會，會發現用戶基數變大以後需要看整體的用戶每天的使用場景，哪些對他是很重要的，有些時候你是需要幫他節省時間的和提升效率的。而不是按照知乎原來的樣子再去優化，那一定是一個非常封閉的系統。所以某種意義上來說，無論問答重要還是社區很重要，社區出現的時候就會極大給我們大量的信息和信号，讓我們發生很多行為改變。

張鵬：說到競争這個事我就想起來，比如那時候的在行、分答，它們剛開始不久就開始衰敗。但是過去的一段時間，我記得去年來自頭條的悟空問答當時有一陣還是很激烈的，你當時是什麼感覺？團隊内部發生過什麼變化嗎？

周源：團隊變化很大，你剛剛說的在行和分答，我前兩天還跟姬十三交流。總體發現産品經過一段時間發展之後，最後會找到适用人群。但在規模上，我們也得出一個共識。互聯網過去十年把線上溝通這個事解決得還是不錯的，回到那個時間點，應該是 16 年，16 年 4 月 1 日我們上了一個小産品叫「值乎」，那時候我們已經開始内測「知乎 Live」這個産品。在 5 月份開大會的時候分答的産品發布了，發的時間特别有意思，正好是我們開完會特别累的時候，這個産品就上線了。所以我們在很短的時間裡能幹的事情基本就是在那裡刷新聞，看到底發生了什麼。

張鵬：看人家很火爆。

周源：現在回過頭看我覺得還是有很多亮點。第一，這是一個新的信息生産和消費的形态。而我們當時在 4 月份做的産品确實就是玩具，它不是一個團隊或者集團軍作戰做出來的東西。第二，他們準備非常充分。有時候打架不是個頭大小的問題，而是準備是否充分的問題。我一通組合拳也許打你一個月，這個時候你是很難受的。我們就看到當時基本上每天都有各種動作，運營的新聞、産品等等，我們覺得實在太快了。

張鵬：有點跟不上的感覺。

周源：我們内部當時确實有兩種不同的聲音，一種是應該再看看，這個東西一陣風刮了以後可能就過去了，另外一種聲音是，它應該在知識的消費或者說解決問題的某種場景上是一個值得去做的嘗試，而這樣的嘗試我們現在是沒有做的。後來我覺得第二種想法是非常重要的，你如果不做那個事情，可能連認知、數據都不會有。所以我們當時很快得出一個結論，這個事情要正面迎戰，或者當時我們要做這個事情。我當時比較興奮的一點是這個團隊是能打仗的，如果當時很短的時間之内就把這個公司的團隊組建起來，那就挺好。

張鵬：還是能打仗，不是儀仗隊。

周源：後來到頭條做這個事情，悟空問答它們現在還是有很大的量。我覺得應該去看過去相對比較長的一段時間，在一個非常泛的内容賽道裡面，頭條這個公司或者團隊，他們應該算是算法理解是最深的，所以他們決定做一件事情的時候一定有他們的切入方式和優點。所以，當時我們在看的時候有非常明确的一點，這應該也是會迅速發生變化的競争對手。

另外一方面，就比較重要了，就是我們要看它解決的用戶的問題，解決問題和給用戶創造的價值到底是不是一件事，如果是一件事，那是非常同質化的，如果不是一件事可能就跟知乎做的事沒有什麼太大的關系。回頭看的話，我們還是認為社區本身提供了用戶溝通交流的場所，并不是把它當成用戶産生内容的工具。如果你要通過這種方式讓用戶産生更多内容，再去帶來

更多流量的話，我覺得用戶可能是不會買單的。

張鵬：正好到這兒我就想問，很多人看知乎現在都把你們當成一個流量平台在看。你覺得流量這個事是不是知乎最核心的價值？

周源：我覺得很多做流量的公司他們一直不懂知乎在幹嘛，因為流量其實是内容的一個附屬價值，因為大家要生産内容或者傳播互動，圍繞内容進行這些行為，它會産生流量的價值。但是内容本身作為價值的産物，它有它自己産生的原因，這個原因肯定不是流量，否則流量大的公司這兒多，它們早就應該把這個做得非常好。

張鵬：流量是一個好的内容的産生邏輯之後會帶來的結果。但如果隻是為了增加内容的數量，其實可能并不能帶來真正的流量。另外一個問題，知乎過去一段時間裡有一個關鍵詞跟你們連接特别近，這個關鍵詞叫出走，我經常看到知乎大 V 出走。你怎麼看這件事？因為你剛才談到社區，談到系統機制，這兩者之間應該怎麼理解？

周源：我覺得首先要搞明白一件事情，這是用戶選擇還是商業選擇？這個區别是很大的。如果這是用戶選擇，我覺得可能就是兩個原因，第一就是提供大家來進行興趣類、解決問題類、讨論類型的，能滿足這個場景的平台和産品其實還是不少。在極客公園，我們也通過微信群的方式完成了比較深入的交流，知乎也不能把微信去取代吧，那在這樣的情況下用戶的選擇是非常多的。第二就是在知乎當你提出一個問題的時候，整個網絡能不能以更高效、更低成本地幫你找到那個最合适回答你問題的那一群人。如果知乎不能非常好滿足這一點，那這個問題最重要的就是在我們自己身上找原因。我們過去很長時間用戶機制和産品規範，主要還是圍繞這個事情優化。

張鵬：把一個問題找到一群最合适回答的人，而不是那幾個。

周源：當然，我舉個例子，知乎非常小的時候，那它在怎麼幫一個普通人問了一個法律的問題，去幫他找解答的時候，他一定是會受限于知乎當時那個網絡裡面懂法律的人有多少，它如果是隻有 100 人，這個效率就是很低的，如果這個系統裡面已經有 200 萬人可能提供回答，還不能非常高效的保持連接的話，那就一定是系統出了問題。在這裡面，我們過去一段時間花了非常多的精力去優化人和信息，從信息再到我們的連接，AI 起了非常大的作用。

張鵬：我自己在知乎上算是一個小 V。我發現知乎裡邊推送有一些機制，比如我的動态并不是關注我的人都能看到，似乎你們還要選擇跟他有關的，這跟微博是不一樣的，這是怎麼考慮的？

周源：我們有兩個東西非常明确，第一是怎麼降低你的成本，我們連接一個人主要是他提問，連接一個人的成本，算法上還是起了很大的作用，我們在最早的時候沒有 AI 的時候，主要靠人邀請，人邀請人是一種非常精準的方式。但是規模大到一定程度以後很多人是不認識的。我們現在最活躍的邀請者其實是劉看山，劉看山是知乎的吉祥物，他 7✖️24 小時不斷找到那些有可能來回答問題的人，去問他這個問題你有沒有可能來回答，他可能有一些選擇，他自己可能會有一些畫像，他如果選擇不回答，或者回答以後反饋很差，以後劉看山就不邀請他了。通過這樣的方式，你就會發現不斷的可以把人的畫像和他的擅長領域更清晰累計下來，也減少對用戶的打擾。

另外一方面，就是我們整個信息的流動，其實是同時有關注者和推薦者，我們推薦者的核心并不是按照什麼内容現在最火我就反複推薦它。我們在裡面影響競答的還是内容的專業性，就是這個内容本身很專業，可能會得到更大範圍的傳播。盡管這個内容很火，但它可能不會得到很大範圍的傳播，這是我們推薦做的取舍。

張鵬：那你推進這些方向上那些關鍵的原則是什麼？

周源：知乎的使命是讓每個人獲得高效的解答，這個使命沒有變過，隻是溝通環境和用戶發生變化以後會發生産品級的變化，這個方向是從來沒有變的。

我們也說過一些原則，跟你的提問不太一樣，我們以前說的是，比如說堅持不用低質内容換流量；我們要堅定維護社區專業、認真、友善的氛圍等等，這些也是持之以恒的原則。從大系統的角度來考慮這其實挺抽象，我們可以這麼來看，這個大的系統裡面是有幾種資本的力量在起作用，資本的意思是指那些能夠産生價值的東西，抽象的資本。

第一，知識資本，有了知識資本的這個積累，用戶才會産生内容，這是第一點。我們可以從整個系統角度來看過去十年我們全社會的整個知識資本的積累到底發生了什麼樣的變化，跟我們的教育水平、跟我們現在的消費習慣都有很直接的關系。

第二，應該去看社交資本。社交資本最開始的時候沒有，它是因為有了非常多的用戶，在一個社區裡進行互動、讨論産生了彼此的認同，它形成了一些社區的共識，形成了一些互惠性的規範，形成了一些彼此的信任，它也是積累的。這些東西最後如果顯性化出來以後，是這個用戶他不斷被别人提問。

張鵬：按被别人點贊支持給他創造回答的動力。

周源：對，所有跟人相關的内容産品都有自己社交資本的積累方式，隻是因為平台不同而不同，我們把這個東西稱之為「工作的證明」。一個人如果很有知識資本，但是沒有回答過一個問題，他回答一個問題，其實回答也不是特别好，沒有得到别人的認同，其實他是沒法證明的，社區不斷演進就是有大量知識資本的用戶，各個領域的，它産生了非常多的海量的用戶，産生互動産生内容積累下來産生的共同的東西。

第三，這個角度來看可能還缺一個力量，這個力量我們應該認為是财務資本，财務資本和前兩個都不一樣，财務資本應該說的是要實現商業目的可以動用的貨币增量目的。

張鵬：我們換個輕松的話題，知乎有很多所謂的海盜文化，就是跟航海相關的，你們有相關的海盜形象，你怎麼對海盜這麼情有獨鐘？

周源：這是知乎團隊設立開始就一直傳承下來的文化之一，我們首先特别喜歡科技公司，我們也看過很多科技的傳奇，比如蘋果公司，他們最開始就有一個講海盜，喬布斯講過如果你當海盜，誰願意當海軍。這話背後的邏輯，就是說有大量不确定性的東西是沒有什麼規矩可言的，這時候正好你可以開拓，你正好可以面對這些不确定性的東西，去航海。

張鵬：剛才我們談了很多知乎的确定性的理解，因為這些年我感覺，你把知乎的很多事情越想越深入了。我覺得知乎現在也一定在面臨很多不确定性的探索。比如，商業化的價值要不斷展開的。知乎現在也有很多廣告會在内容裡出現，你也在不斷探索新的模式，甚至還會有廣告之外的東西。

周源：我們知乎是一個社區，社區做通用型的廣告很虧。我們兩個月前有一個廣告主投了不少錢，當時我們沒有把三方價值都梳理更清楚，但這個事情是我們應該做的事。我們過去一年對知乎公司本身的定位還是有比較大的變化，之前的知乎社區是一個小社區。現在的知乎正在變成一個大社區，知乎公司其實是大社區裡的一個角色，我們跟用戶和品牌商、媒體和其他機構一樣，它都有角色。某種意義上說，在一個大社區的環境下，知乎本身是社會溝通交流和商業活動的一部分。我們公司應該在裡面把他應該做的機制的設定，産品的優化，以及商業化之間的關系，把這些事情給它界定好。

當這樣的變化發生的時候，我們就會考慮哪些價值和指标會長期有效。比如我們最近在進商業合作夥伴讨論一個指标，就是 CTR 的指标，這是大家都會用的指标，就是點了以後的轉化率。但我們真實的遇到情況是，大家覺得點了以後其實沒啥用，就隻是點了一下，而且很容易造假。所以我們結合知乎本身這個社區生态的時候，提了一個廣告評估标準叫 RTR，就是用戶真的把這個東西讀完了，這種情況下再去看它的轉化率，這相對是比較真實的。你如果按照這個指标的話，這個數量會大幅度下降，但是它的效果是非常真實的。

張鵬：轉化效果就會更高了，因為把原來噪音信号去除了。

周源：對，我想我們現在就更關注它不是在一個季度之内有沒有效，而是未來三年是不是大家都可能會更在乎更有長期價值存續的指标，這是我們關注的。

張鵬：知乎有很多東西越來越确定，也有很多東西今天沒有完整的答案。我再回到很多年前，咱們最早的時候，我記得知乎創立不久，其中有一次你找我，我覺得當時你特焦慮，你跟我說特别怕做錯誤的決定，因為覺得會讓團隊走彎路，會浪費大家的時間，當時我覺得不要給自己加壓力。在今天，你有這麼大用戶群和這麼深的價值探索，你還怕不怕做錯誤的決定？

周源：其實你當時講的話放到現在特别對不要怕犯錯，關鍵是犯錯以後大家能不能更快、更明确地去應對錯的事，同時能夠糾正過來。我覺得，可能在比較早期的階段，大家都比較擔心，就怕方向錯，這時候團隊其實是比較脆弱的，更好的情況應該是「反脆弱」的。我們一上來就告訴大家，或者要形成一個共識，我們會犯錯，我們很多做的事可能就是錯的，它是錯的，你才有可能把對的事挖出來。我們現在沒有那麼怕犯錯，我們整個公司，包括我們戰略的制定，就應該是随時可以修正的，它是一個系統。你的想法和你的認知以及你的信息量，已經往前走了，你過去制定戰略時，那時的團隊和現在相比是落後的，你站在新的時間節點就可以修正它，這時候你會推導出你團隊的組織能力和大家的心态，它要跟上這樣一個變化，這樣這個團隊就會越來越有信心，哪怕你做錯事你也不會覺得因為此而變得很沮喪。

本文作者：哲銘

圖源：VPHOTO

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