1、波特五力分析：行業競争戰略最流行的分析模型

波特認為在任何行業中，無論是國内還是國際，無論是提供産品還是提供服務，競争的規則都包括在五種競争力量内。這五種競争力就是企業間的競争、潛在新競争者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競争力量決定了企業的盈利能力和水平。該模型如下圖所示：

（1）競争對手

企業間的競争是五種力量中最主要的一種。隻有那些比競争對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、産量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競争優勢。

影響行業内企業競争的因素有：産業增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生産過剩、産品差異、商标專有、轉換成本、集中與平衡、信息複雜性、競争者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。

（2）新進入者

企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在将使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競争者進入的因素有：經濟規模、專賣産品的差别、商标專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業内企業的預期反擊等。

（3）購買者

當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力将成為影響産業競争強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方信息、後向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、産品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

（4）替代産品

在很多産業，企業會與其他産業生産替代品的公司開展直接或間接的鬥争。替代品的存在為産品的價格設置了上限，當産品價格超過這一上限時，用戶将轉向其他替代産品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。

（5）供應商

供應商的議價力量會影響産業的競争程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、産業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與産業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、産業中企業前向整合相對于後向整合的威脅等。

2、BCG矩陣法：制定公司層戰略最流行的工具

這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。在矩陣坐标軸是的兩個變量分别是業務單元所在市場的增長程度和所占據的市場份額。每個象限中的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。該模型如下圖所示：

金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務将産生健康的現金流，它們能用于向其他方面提供資金，發展業務。

瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由于其虛弱的競争地位，它們将成為現金的陷阱。

明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位并将産生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀态。

問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。

3、GE矩陣：企業決定發展戰略的分析工具

企業通過該矩陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金産生和現金使用的内在一緻性來平衡業務。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業吸引力）和内部（企業競争力）因素，然後對各因素加權，得出衡量内部因素和市場吸引力外部因素的标準。當然，在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰略事業單位是十分重要的。該模型如下圖所示：

“市場吸引力”需要考慮的因素主要有：

行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競争、供應商等；

環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。

采取五級評分标準評分：1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力

“業務單位的實力或競争地位”需要考慮的因素主要有：

目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差别化、相對價格地位等。

持久性：成本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

采取五級評分标準評分：1=極度競争劣勢，2=競争劣勢，3=同競争對手持平，4=競争優勢，5=極度競争優勢

4、波特價值鍊分析模型：尋求确定企業競争優勢的分析工具

價值鍊分析方法是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終産品産生增值行為，從而增強企業的競争地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在在價值鍊過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、杠杆作用和乘數效應，可以增強企業的競争能力。該模型如下圖所示：

進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和供應商退貨。

生産作業：與将投入轉化為最終産品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

發貨後勤：與集中、存儲和将産品發送給買方有關的各種活動，如産成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

銷售：與提供買方購買産品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

服務：與提供服務以增加或保持産品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

采購與物料管理：指購買用于企業價值鍊各種投入的活動，采購既包括企業生産原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業。

研究與開發：每項價值活動都包含着技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。

人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐着整個價值鍊。

企業基礎制度：企業基礎制度支撐了企業的價值鍊條。如：會計制度、行政流程等

對于企業價值鍊進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生産成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：

是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；

是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；

更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。

價值鍊一旦建立起來，就會非常有助于準确地分析價值鍊各個環節所增加的價值。價值鍊的應用不僅僅局限于企業内部。随着互聯網的應用和普及，競争的日益激烈，企業之間組合價值鍊聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鍊中一個環節，如研發、生産、物流等環節。

5、STP分析：現代營銷戰略的核心分析工具

STP 理論是指企業在一定的市場細分的基礎上，确定自己的目标市場，最後把産品或服務定位在目标市場中的确定位置上。具體而言，市場細分是指根據顧客需求上的差異把某個産品或服務的市場劃分為一系列細分市場的過程。目标市場是指企業從細分後的市場中選擇出來的決定進入的細分市場，也是對企業最有利的市場組成部分。而市場定位就是在營銷過程中把其産品或服務确定在目标市場中的一定位置上，即确定自己産品或服務在目标市場上的競争地位，也叫“競争性定位”。

Step1：确定細分市場

市場細分是指企業按照某種标準（如人口因素、心理因素等）将市場上的顧客劃分為若幹個顧客群，每個顧客群構成一個細分市場（或稱子市場），并描述每個細分市場的整體輪廓。在同一個市場細分中的消費者，他們的需求和欲望極為相似；而不同市場細分的消費者，對同一産品的需求和欲望存在着明顯的差别。細分标準見下圖：

Step2：确定目标市場選擇策略

根據企業資源或實力、産品同質性、市場同質性綜合評估進行選擇，一般有以下5種模式：

Step3：确定産品定位

市場定位包括對企業整體形象的定位和企業産品的定位，指企業根據目标市場上的競争狀況，針對顧客對某些特征或屬性的重視程度，為本企業的形象和産品塑造強有力的、于衆不同的鮮明個性，并将其傳遞給顧客，求得顧客的認同。産品定位可以參考下圖所示流程進行：

6、4Ps營銷組合模型：制定市場戰略最經典的營銷理論工具

該模型認為營銷活動的核心就在于制定并實施有效的市場營銷組合。企業營銷活動的實質是一個利用内部可控因素适應外部環境的過程，即通過對産品、價格、分銷、促銷的計劃和實施，對外部不可控因素做出積極動态的反應，從而促成交易的實現和滿足個人與組織的目标。該模型如下圖所示：

産品（Product）：是指現有産品本身及其特征(商品，質量，包裝，品牌，售後服務等)，另外也指要重視産品的更新換代與開發創新。要求産品有獨特的賣點，把産品的功能訴求放在第一位。

價格 (Price)：是指企業制訂價格的方法和競争定價的策略，也是企業出售産品追求的經濟回報。根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，産品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量。

分銷 (Place)：在于根據産品的性質，市場的細分和顧客的區隔研究，所采取的分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制等，它代表企業為使産品進入和達到目标市場所組織和實施的各種活動。

促銷(Promotion)：企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導緻提前消費來促進銷售的增長，包括廣告，人員推銷，營業推廣與公共關系等。

4Ps 提示企業經營者：做好營銷工作，其實就是找到下面四個問題的答案：

（1）我們提供什麼樣的産品是市場最需要的？

（2）什麼樣的定價是最适合的？

（3）通過什麼樣的渠道推廣我們的産品最好？

（4）采取什麼樣的手段促銷能達到銷售目的？

延伸：4Ps-4Cs-4Rs策略對比

7、産品生命周期模型：描述産品和市場運作方法的有力工具

産品生命周期曲線又稱成長曲線。它是指新産品研制成功後，從投入市場開始發展到成長、成熟以至衰退被淘汰為止的整個市場産品銷售過程的全部時間。産品生命周期可劃分為四個階段：投入期，成長期，成熟期，衰退期。該模型如下圖所示：

産業在其生命周期中如何變化以及它如何影響戰略：

産品生命周期是一個很重要的概念，它和企業制定産品策略以及營銷策略有着直接的聯系。管理者要想使他的産品有一個較長的銷售周期，以便賺取足夠的利潤來補償在推出該産品時所做出的一切努力和經受的一切風險，就必須認真研究和運用産品的生命周期理論，此外，産品生命周期也是營銷人員用來描述産品和市場運作方法的有力工具。

8、服務質量差距模型：服務質量簡單有效的分析工具

服務質量差距模型（5GAP模型）是專門用來分析質量問題的根源，可以作為服務組織改進服務質量和營銷的基本框架，有助于分析服務質量問題産生的原因并幫助管理者了解應當如何改進服務質量。

顧客差距（差距5）即顧客期望與顧客感知的服務之間的差距——這是差距模型的核心。要彌合這一差距，就要對以下四個差距進行彌合：差距1 ——不了解顧客的期望；差距2——未選擇正确的服務設計和标準；差距3——未按标準提供服務；差距4——服務傳遞與對外承諾不相匹配。該模型如下圖所示：

差距1是質量感知差距：

該差距是指服務企業不能準确地感知顧客服務預期；

差距2是質量标準差距：該差距是指服務提供者所制定的服務标準與公司管理層所認知的顧客的服務預期不一緻而出現的差距；

差距3是服務傳遞差距：該差距是指服務生産與傳遞過程沒有按照企業所設定的标準來進行而産生的差距；

差距4是市場溝通差距：該差距是指市場宣傳中所做出的承諾與企業實際提供的服務不一緻而産生的差距；

差距5是感知服務質量差距：該差距是指顧客所感知的或者實際體驗的服務質量與其所預期的不一緻而産生的差距。

而這5個差距中，前4個是導緻服務質量缺陷的主要因素，第5個是由顧客感知的服務與期望的服務所形成的。

9、服務利潤鍊：服務管理最經典、最有效的分析工具

服務利潤鍊的基本邏輯是：企業獲利能力的強弱主要是由顧客忠誠度決定顧客忠誠是由顧客滿意決定的；顧客滿意是由顧客認為所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要由工作富有效率．對公司忠誠的員工來創造：而員工對公司的忠誠 取決于其對公司是否滿意、滿意與否主要應視公司内部是否給予了高質量的内在服務。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。該模型如下圖所示：

該模型的核心内容是顧客價值等式：

顧客價值=（為顧客創造的服務效用 服務過程質量）/（服務的價格 獲得服務的成本）

該等式和内部員工及外部顧客都有關系。

服務利潤鍊模型的評價工具往往是采用平衡計分卡，對每個元素進行記錄和評價，再形成一個整體的評價，注意的是局部和整體的控制和協調。

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