優衣庫門店自提流程要掃碼嗎?好了，看了在各自領域做的最大的4家公司的數據，除安踏外，其餘三家和其他未羅列的公司，問題都差不多，通病都是——貨品運行效率差，接下來我們就來聊聊關于優衣庫門店自提流程要掃碼嗎?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

優衣庫門店自提流程要掃碼嗎

好了，看了在各自領域做的最大的4家公司的數據，除安踏外，其餘三家和其他未羅列的公司，問題都差不多，通病都是——貨品運行效率差。

尤其近一兩年是越來越差，為什麼他們用了這些大數據分析軟件也沒有什麼用？

回到最上面，來看看大數據分析軟件和鞋服企業遇到的問題是不是一個問題？

大數據分析軟件能解決什麼？

1、基于“算法”，能把商品的銷售規律找到，還能對接下來的銷售趨勢做出預測。

2、能通過他們的數據算法，讓一家店的庫存“不多不少剛剛好”！

除這兩種基礎“能力”外，還有一些諸如其他的“能力”：

精準的用戶畫像、深度的會員管理，甚至有的還能幫助做産品計劃，等等。

這些大數據軟件到底能不能做到呢？

要知道能不能做到，關鍵看現在大家碰到的問題是不是這個問題？如果是，當然能解決；如果不是，怎麼可能解決得了呢？

把商品的銷售規律找到，并不是什麼困難。很多服裝企業在很早期的時候，都成立了經營分析部門，專門做大、小數據分析，就是為了找到商品的銷售規律。

能力與意識稍強的公司，能做到：

在銷售之前，都能把所有商品的預期銷售趨勢“規劃”出來，可以細分到每一款、每家店、每一天；甚至每一個人。

銷售過程中，基于已經産生的銷售數據，再結合上面已經“規劃”出來的數據，完全可以對接下來的生意做“更精确”的再預測。

做到這些，一點都不難。

現在，大數據軟件公司來了，能做到的最大的改變是——過去，這些數據都是由公司的核心決策層掌握，基層員工尤其是店長們并不知道。現在，智能手機等可移動設備非常方便，可以把這些具體每1家店的數據讓店長們、經理們在手機上看。

但是，這能解決什麼問題呢？

注：這裡，掩藏了一個非常重要的規律。所有成功的（大）品牌對服務的要求遠不是我們常規所理解的那樣，過于追求服務。它們是強産品匹配同等要求的服務。然而，很多國内同行并不這麼以為，認為産品好不好其次，重點要放在服務上。像把大數據管理、決策的權力下放給店長們等基層員工，想想就滑稽，一家公司，中高層都沒有能力來駕馭這些數據，底層的基礎員工能行？

數據一點都不神秘、也不好玩，數據管理的難點是在精通商業的基礎上，知曉數據背後的邏輯及未來的趨勢……

就是賣不好！怎麼辦？知道了過去的銷售規律，現在買的不好，怎麼辦？

知道有些賣的很好！怎麼辦？知道了過去的銷售數據，現在不夠賣，怎麼辦？

數據隻能告訴你過去的規律，而你真正要知道的是過去的規律是不是你要的和未來的趨勢是什麼？

這些，大數據分析軟件也是不可能知道的。

為把問題的本質搞明白，我們一起看看影響商品經營（或者叫産品庫存）的兩個核心環節，暫以A、B兩個環節稱之。也就是說，庫存問題肯定是出在這兩個環節裡，才導緻庫存高企不下。

先說說B環節：

B環節就是銷售環節，銷售環節最大的問題就是上面提到的那個，知道過去賣的怎樣，重點是解決接下來怎麼賣？

還是舉個海瀾之家的例子，因為它們家的庫存最大。

海瀾之家公司這些年的存貨周轉天數都在300天以上，意思就是所投入的貨品1年僅轉動1次，非常差。

這個300天的存貨周轉天數，可以更直觀的轉化成其他的經營性指标，如産銷率、銷售數量、銷售額等等，當然可以細分到需要的每一天、周、月。

注：具體如何轉化，請查閱“經營者大學堂”的曆史文章。

假設，現在知道過去一個月的銷售數據，當然是賣的不好，接下來怎麼辦？

b、調撥。調到賣的更好的店裡去，行不行呢？

在你做之前，請先想一個問題，你覺得賣的更好的店會缺貨嗎？會不會把賣的好的店調成一個“雜貨店”，貨多的不得了；那，生意差的店咋辦？“好”貨不是越來越少了嗎？

告訴你，現實中調撥真的很難，不同結算主體之間的調撥幾乎不太可能；還有，為了追求産銷率，直營店往往喜歡把暢銷款往生意好的店裡調，那些生意不好的店賣什麼？生意隻會越來越差。生意越差，庫存當然會越來越多了。

注：關于調撥，有一個案例值得研究。國内調撥做得最成功的品牌是“傑克瓊斯”，它們每季調撥商品産生的銷售，占總生意的50%。這是非常吓人的一個數據，淩志公司靠調撥很快把“傑克瓊斯”品牌的生意做到了百億規模（暫這麼說，把功勞歸功于調撥）。有趣的是，近5年“傑克瓊斯”品牌的增長在大幅下降，有些市場甚至出現了萎縮，為什麼淩志公司把倉庫（庫存）共享做的如此極緻，卻也無法把品牌帶到更高一個競争層次呢？

b1、打折。打折一定會提升銷售嗎？

對海瀾之家這樣的國内服裝巨頭，打折這把利器它們很怕用。計劃内打折當然沒有關系，問題是沒有什麼效果；計劃外打折估計沒什麼想法，不能幹呀，直接會影響到公司的毛利率，這不是開玩笑的事。

更滑稽的是，海瀾之家公司以為的做品牌，就是要不打折才行。一年一次的存貨周轉次數，就是要把老款存貨賣給消費者，問題是，在這種不可思議的市場機會跟前（指國内市場機會大），那些國際大佬們會不心動？

還能有什麼妙招？

沒有了，也不可能有。

就這些問題，大數據分析軟件能解決？

不許扯淡，保管沒用。

哦，忘了，那些什麼加強導購服務呀、增強用戶體驗呀、加強現場管理呀，等等，都是隔靴搔癢，不管用的。如果有用，早就見效了。

這是銷售環節，也就是所謂的賣貨環節。

上面所有的論述，都在分析、讨論銷售環節的問題，是不是感覺生意做的就是在忙最後“最後1公裡”呢？

好像是前面的事情都“好”了，就是在這最後一段（店鋪）沒有做好，隻要把這最後一段做好了，一切問題就解決了。

原來，這才是那些大數據分析軟件公司看到的機會。

顯然，沒用！

别忘了，還有一個A環節：

A環節就是生産環節（這個生産不是生産制造的意思，是真正的售前準備階段），也有的叫計劃環節。

貨品經營的生産計劃環節，涵蓋市場研究與定位；數據總結、分析與還原；數據計劃與産品開發；成本計劃與定價；生産加工與物流；銷售計劃落實等等，還可以時髦的用一個詞來概括，即商品企劃階段。

這些事項，粗粗看起來都是常規套路，每家公司都在做、都“會”做。但是，未必能做的好，否則，B環節不可能那麼難呀？

注：過去，很多人以為像ZARA、UNIQLO、H&M、GAP等品牌之所以能做大是因為全球化，這肯定是片面的看法。

假設，就算是全球化發展成就了這些它們，如果，它們的産品一上市，就要面臨大範圍調撥與大力度打折的話，可能做得大嗎？

想都不用想，完全不現實！

包括所有成功的品牌在内，都沒有把什麼店鋪服務放在第一位（它們的服務甚至會把你氣死），既不靠大範圍調撥（是不能）、也不靠什麼導購服務（從大衆品牌到奢侈品，都是理貨員。懂産品的理貨員和不懂産品的理貨員都有），當然也不是靠打折的，那它們是怎麼做到的呢？它們都是從一個小品牌，慢慢的、一步一步的做大的……

A、B兩個環節，A環節才是核心，到了B環節已經沒有什麼大事了，需要的就是執行與快速的決斷。

絕大部分大數據軟件公司忽悠鞋服公司，要把重點放在B環節上，絕對的本末倒置。

這個最後1公裡可不是物流運輸的最後1公裡，那是在貨品精準的前提下快速的送給你，當然是極佳的用戶體驗。

不信，試試貨弄錯了你送送看？

品牌經營的核心是貨品經營，貨品經營的重點都在A環節，做不好A環節，一切都白搭；做好了A環節，B環節就是助推了。

注：請大家回顧一下，是不是經常看到有媒體報道什麼UNIQLI的利潤下滑、ZARA的增長放慢的資訊報道，純粹瞎扯淡式的操心，一點都不影響它們做大。前文說過，商品經營最有力的利器是折扣，賣得不好，隻要價格到位，肯定能賣得掉，隻是這個價格到位會嚴重影響淨利潤，甚至影響到營收額，但是，這隻是暫時的，有問題也就一個季度、最多一個年度罷了。

但是，海瀾之家們不敢用！其他服裝品牌也不敢用。過去，在它們的“世界裡”，根本不需要用，因為新增規模增長完全能覆蓋掉産生的庫存。這種情況下，公司的毛利率必然很高，也就以為自己的能力就是如此（之大），但新增規模增長一旦停止，一切問題都來了。

打折力度不夠或不成體系，肯定沒有效果；力度太大，其他運行效率跟不上，未來的産品未必就一定行，還不如不打，不就成了一個死結。

ZARA們之所以幹用，是因為它們的總體運行效率太高，這一季不行，根本沒有關系，立即處理掉，馬上就有新的産品出來。已經形成了一種機制，當然，也是一項能力。

由此，真正要關注的重點是在A環節，而非B環節。

可是，這些大數據分析軟件公司會說：

别急呀，我們也知道A環節重要，我們也能做得到呢！

你信嗎？呵呵。

這當然是一個很重要的問題，隻能等待我們另行專文讨論了。

注：事實上，哪怕在B環節，也有很多問題是無法靠數據能解決。數據提供的是當下的現狀，是一個結果，這個結果是你過去決策造成的，無論對錯；市場需要的是決策，對未來的決策。這種決策，是一種叫做“經營的能力”！

一款商品上季、上月、上周賣得好，接下來就一定賣得好？商品好不好賣，除商品本身好不好之外，還要匹配恰當的市場趨勢，所謂的決策能力，就是對市場趨勢的判斷能力。未來的市場趨勢不可能和過去一樣，數據隻能告訴你過去的趨勢，未來的趨勢需要能力去判斷……

再回到最前面提到的優衣庫的那個款，優衣庫是這樣處理的：

1、官網立即下架。

2、其他所有店都下架。

3、全部集中到南京西路店的三樓配飾品區。

就這麼簡單，三步夠也。

有沒有想過為什麼？

（未完待續）

溫馨提示：

對“老闆私塾”和“經理人商學院”感興趣的讀者朋友，請查詢本月所有周六、日所發的内容。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!