小海按：

随着整個中國商業的标準化率、連鎖化率的不斷提升，消費類企業在供應鍊服務上的需求被進一步挖掘，為大消費領域中To B企業參與分工合作創造了發展機會。

聊到消費，大部分人的認知和反應都是C端品牌，目前C端品牌确實處在一個比較難熬的狀态。

但大消費不是隻有品牌生意，另一大塊是To B的生意，在很多行業裡面它們往往占比更高，受整體宏觀沖擊較小。舉個例子，調味品的市場份額裡B端生意占據了整體業務規模的 65%-70%。A股上市公司裡很多to B的生意都是隐形冠軍，比如申洲國際、立高食品。

消費的To B和To C

消費領域有一個有意思的分法，稱之為消費To B和消費To C。

消費To B和消費To C實際上也是一個非常有意思的視角，而在To B、To C之外，還有一個模式稱之為“S2B2C”。這種模式就是供應鍊 品牌控制，可以賦能給小B端的客戶，讓它拓展消費者，并轉化消費者形成場景的購買行為，最後S端賺的是供應鍊和品牌的錢，這也是弘章特别看好S2B2C商業模式的原因。

消費To C非常好理解，賣産品、品牌，都是大家能聽到、看到的視角。但是大部分人，對To B的供應鍊型的生意其實不是很熟。

To B供應鍊可以分成兩大類：一類稱之為制造型的供應鍊；另一類為物流配送型、網絡型的供應鍊。弘章更熟悉的還是制造型供應鍊。

To B供應鍊的整體大機會的背景邏輯在于，整個中國商業的标準化率、連鎖化率都是不斷提升的。在這兩種标準化和連鎖化的大趨勢下，企業實際上是需要更多的供應鍊服務的。這是因為，沒有一個企業可以把整個價值鍊條中的所有環節都自己來做，不僅做不到，也很難做的很好，所以就形成了高度分工合作的機會。

弘章資本翁怡諾認為B 端企業一般觀察其主要客戶的未來以及産業周期，客戶分成大客戶和小客戶，雙方的博弈關系是不同的，一般而言大客戶更有話語權，但也更有穩定性和規模效應；小客戶數量更多，但博弈權力相比B端企業也較低。B端企業的小客戶也類似于大C端，從企業鍊接價值的角度看，鍊接越多的系統，企業價值也越大，因此S2B2C的估值會大于to大B。

To B領域的壁壘

整體來看，大消費實際上是包羅萬象的，不僅有品牌、門店、電商平台等等這樣一些耳熟能詳的東西。其實也可以延伸出更多的有意思的領域，包括技術驅動的變革、醫療需求、健康需求帶來的新品類的創新。

弘章資本内部把消費分為四大領域：

第一大領域，流量驅動的大消費生意。比如零售、連鎖、電商平台等類平台型的生意模式；

第二大領域，品牌和供應鍊生意，也就是投商品、投産品。品牌是消費者認知的一個綜合結果，在這個過程中，品牌一定是賦予了消費者“業态、品類”方面足夠強的認知，而産品制造和品牌是在一起的；

第三大領域，是在消費裡占比非常高的“科技和服務”。我們看到，消費科技也是非常有投資價值和潛力的，因為技術推動了一些應用場景的效率提升，創造了更多的價值。而對于服務，特别是To B服務方面，它的進化邏輯是從平台型生意到産品。因此，現在弘章也在重點看消費服務相關的業務。

第四大領域，是看上下遊，這也是弘章現在關注的大消費的範疇。弘章通過投資一些連鎖服務業，包括一些有技術壁壘的上遊産品，從而看上下遊。

To B企業要看給客戶創造怎樣的價值，這種價值創造是否可以持續形成客戶粘性。

B端生意的壁壘主要來自替換成本角度，可分成4類：

• 第一，品牌力，大客戶會比較信任大家都用的 “領導者”，小客戶也不願意去嘗試新的供應方；

• 第二，資産端投入非常重且深度合作研發，這種粘性很強，新進入者一般也投不起；

• 第三，技術對業務流程深度嵌入，再換系統的成本太高；

• 第四，客戶關鍵人的 “關系深度粘性”，B端生意有明顯的 “領頭羊效應”，搞定 “明星客戶”的首台、首套、首單的意義十分重大，一般首台、首套是虧本進入的。

消費中的To B企業很多時候都是隐形冠軍，實際上就是那些站在品牌背後的供應鍊和制造商的角色。這類企業有很多共性，比如很多都是産品經理、有非常高超的産品認知和投入，還有供應鍊的效率是非常柔性的，能夠做出比較柔性的供應鍊的水平。

這種企業往往是遠離大城市的，不像品牌方，很多時候都是在一線城市，在廣州、上海這些沉澱了大量品牌營銷人員的市場。To B的企業往往由于成本要求，可能會是在比較偏的小城市中，但是它的制造規模會相當的驚人。

而且，有一些優秀的公司會形成集群效應，能夠帶動當地的産業鍊去為客戶做綜合的服務。現在國家也在推動縣域經濟的發展，這些下沉的企業、下沉的商品、都給品牌帶來了未來更大消費量的增長機會。

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