自今井正明在《改善-日本企業成功的關鍵》一書中提出“改善Kaizen”一詞，持續改善已經成為企業管理中的基本管理理念。

改善，是一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作方法和效率。

與歐美崇尚的大刀闊斧式的“創新”不同，改善更多是關注一些微不足道的小改變成果，因此，改善一詞也隐含着每一位管理人員和作業人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。

對比“創新”，“改善”是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發現有不妥當之處，可以随時恢複到原先的工作方法，而不用擔心浪費巨大的成本。

但是，雖然改善的步伐是一小步一小步、階梯式的，但是随着時間的推移，量變産生質變，所積累的成果也會使客戶獲得足夠的回報。

那麼，作為企業管理人員，為了實現“改善”策略，就不得不學習掌握一些基本的觀念和體系。

下面，筆者就和大家介紹一些企業管理中的基本改善理念。

改善與管理

在改善的範疇中，企業管理中有兩大功能，即“維持”與“改進”。

“維持”是指保持現有技術、管理、标準的活動，使每個人都能夠按照标準工作。而“改進”則是以改進現有标準為目的的活動。

因此可以概括理解為維持标準和改進标準。

而改進又可再區分為“改善”和“創新”。所以，也可以理解為廣義的改善包含三大類，即“創新”、“改善”和“維持”。

企業管理中，根據不同層級的職責界定和能力狀況，一般認為高層管理和中層管理共同關注于“創新”，中層管理和基層管理共同關注于“改善”、基層管理和作業人員更多共同關注于“維持”。

當然，也非一概而論，随着各層級員工能力的提升和适當授權，關注點也會發生轉變。

過程與結果

“改善”是一種“過程導向式”的思考模式。

我們要改善“結果”，必須先改善其“過程”。當預期結果無法達成時，也就表示着其“過程”也是失敗的。

這是一種典型的東方思維，與西方“結果導向式”思維針鋒相對。

當改善推進出現問題時，管理部門必須及時确認并改正這種過程面上的問題，才能确保結果面的實現。而在此過程中PDCA和SDCA的循環是不可或缺的工具。

很多公司改善活動失敗的原因，就在于其忽視“過程”。在“改善”過程中，最關鍵的就是高層管理者的承諾和參與，并且将這種承諾和參與适時地、持續地表現出來，以确保在改善的“過程”中鎖定成功的狀态。

PDCA和SDCA

改善活動中及其重要的一個工具就是PDCA。PDCA即Plan計劃→Do執行→Check檢查→Action行動。

“計劃”是指建立改善的目标，“執行”是按照計劃推行，“檢查”是指确認是否在按計劃執行并且是否達成預期，“行動”是指标準化或者是穩定後制定新的改善目标并開始下一輪改善。

而任何一個新的标準，在初期都是不穩定的，因此在開始PDCA之前，都需要先将現有的流程穩定下來，這個穩定的過程就是SDCA。

SDCA即Standardize标準化→Do執行→Check檢查→Action行動。

在任何流程中，每當發現異常時，我們都要反問自己：是否是因為沒有标準發生的？是否是因為未遵守标準發生的？是否是因為标準不當造成的？

隻有建立了正确的标準，并且切實遵守，運用SDCA的方式将當前流程穩定下來，才能進行下一輪的PDCA。

所以SDCA的目的是“維持”，即标準化和穩定現有流程，而PDCA的目的是“改善”，即提高流程的水平。此二者就是管理者在改善活動中的兩大要務。

質量第一

就QCD即質量、成本和交貨期目标而言，要經常性的切實的把“質量”作為最優先的目标。

因為不管價格和交貨期的條件對客戶和顧客有多大的吸引力，如果産品或者服務缺少了質量，是無法滿足要求的。

而要實踐“質量第一”的理念，需要管理層的承諾和自上而下的表現。因為很多時候，管理層經常因為屈服于成本和交貨期的壓力，對質量妥協讓步，甘冒犧牲質量和危及企業生命的風險，使“質量第一”變成一句空話。

用數據說話

在沒有足夠的數據資料前，去嘗試分析和解決一個問題，和憑經驗、感覺和預感沒什麼區别，這不是一個科學、客觀的方法。

我們常說：“經驗主義害死人！”

“改善”作為一種“過程導向式”的思維，就是要求在過程中能正确地、及時地解決問題，所以要求我們必須搜集和分析相關的數據資料，以科學地确定問題的真相。

下一流程即客戶

所有的生産活動，都必然有其“客戶”和“供應商”。

而此處的“客戶”是廣義的客戶，包含了兩種狀态：即“外部客戶”和“内部客戶”。

内部客戶就是指你的下一流程，或者是你遞交的輸出物的需求者或需求部門。

公司中大部分的員工，所接觸的都是内部客戶。我們必須樹立這樣一個理念：“下一流程即客戶”，并按照對待外部客戶的要求去對待内部客戶，承諾絕對不将不合格或不正确的産品或信息向下一流程傳遞。

隻有當每個員工都能秉承這一理念，才能真正建立良好的保證體系，切實保證内、外部客戶收到高質量的産品或服務。

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