在VUCA時代，企業的發展成為一場路徑朦胧的賽事，大家都在探索。大浪淘沙、成敗即時屢見不鮮。

有新的企業不斷孕生，也有瞬敗消亡的例子。如果業務的發展速度超過人才的發展速度，就會讓企業逐漸喪失競争力。當然，在社會曆經洗禮中，在時代風雲變幻中，在世界技術變革中，依然有企業屹立不倒，基業長青。在政治、經濟、社會、科技、生态等領域不斷演變的過程中，根據環境和自身的發展，擺正戰略方向，尋求突破與創新，保持自己的行業領先地位，實現永續發展!

企業的生存和發展離不開員工，人才是企業發展的基石，人才與組織的匹配是企業良性持續成長的永動力。

我們常能看到超市的貨架上出售的商品多過5W種，卻幾乎不見關門歇業純盤點的現象，一般大型超市會采用實時動态貨物盤點方式，在保持正常營業的情況下，邊售貨邊盤庫。

超市采購每件商品時都會設置一個标簽，上面會對商品詳細地描述說明，商品的品類、顔色、數量、規格、價格、倉庫中擺放的位置等信息，這些商品的信息數據都會錄入到電腦數據庫中，每一次出售、相應的商品數據庫将及時更新整個商品信息數據，這就随時可以進行的盤點，随時可以調取數據了。

人才決斷的能力恐怕是最後剩餘不多的可依賴的競争資源之一，因為擅長此道的企業很少。——彼得·德魯克

當今，時代瞬息變化，人才的評定與選拔僅憑能力來考量已經過于局限了。更全面維度的評定，不僅限于體力、智力、經驗和能力等，更重要的是對潛力的挖掘，适應複雜多變不确定的時代，自驅成長為多元的複合型人才的能力。

人才發展，組織建設，盤點也是必不可缺的環節。這就類似于我們對書架的整理，在整理的過程中，翻閱書籍中能再次對每本書解讀出新的觀感，把它們轉接或提到新的層面，進一步發揮出其有價值的之處；當然其間也能整理出久遠的書本，或封存或棄之，騰出空間，放入全新的書籍，充分梳理資源，杜絕浪費，更呈現出别樣的閱讀理論。

人才盤點（Organization and Talent Review，OTR）是對組織與人才盤點的簡稱，是對組織結構和人才隊伍進行系統管理中的重要一環。如何更好地體現其激活個體和賦能組織的價值，為人才發展、組織變革、戰略落地、績效改進提供有效支持；如何促進産業鍊、人才鍊、産品鍊、創新鍊的有效銜接，創新優化合适企業的人才培養發展模式？提高人才的效能，是擺在企業、管理者面前需要認真思考和探索的問題。

通過人才盤點這一流程，用全新的視角，全盤的維度的對組織結構及運行效率、人員數量及崗位配置、人才潛能及績效、關鍵崗的繼任及招聘、核心人才發展及晉升進行深入讨論及測評，并制訂詳細的組織行動計劃，确保組織有正确的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。

人才與企業的整合，人才與組織的匹配，是企業發展，組織變革的必然舉措。

人才盤點的價值

通過人才盤點形成組織特定的評估體系與文化

1. 依據組織特點，實踐并不斷優化人才盤點的方式與規則，形成一整套符合組織内部基因的統一的評價語言。

2. 通過上下宣傳，多頻溝通商榷，以得到組織内各層級管理人員、各部門闆塊對人才評估語言的一緻與認同。

3. 人才盤點作為年度既定的組織優化環節之一，應該與人員的考核評估、晉升提拔相挂鈎，通過盤點，梳理人才結構，清晰人才畫像。

4. 人才評估包括人員的現有能力評估和潛在能力的評估，兩者相結合，才是更全面地呈現人才能力。

5. 人才盤點測評要結合測評工具，正确選擇專業測評工具，完善人才盤點。

6. 人才盤點校準能夠避免人才測評帶來的誤差，直接上級、間接上級、斜線上級的多方的意見與360測評結果相融合，構成全方位的評價結果。

通過人才盤點支持組織的發展策略

1. 通過人才盤點，清晰當前組織中的人才數理與質量，對組織與團隊的發展策略提供有效的保障與支撐作用。

2. 通過人才盤點，構築人才梯隊建設，保證組織内部培養和晉升體制，并持續助力企業的穩定發展。

3. 通過人才盤點，明确組織内部人才空缺，從外部引進管理幹部，給組織注入全新的業務資源、活力精神與創新理念。

通過人才盤點構建組織内核心人才梯隊

1. 在人力資源部的支持下，各業務線定期梳理關鍵崗位，各層級管理者能及時充分掌握關鍵崗位人員的能力現狀。

2. 基于連續幾年的人才盤點結果，各業務領導能夠對部門内的高潛人才進行識别，公司級領導可以據此規劃人才池和促進人才加速發展。

3. 結合對崗位和人員的梳理，各部門确定重點保留人員，并在薪酬、福利、成長機會等角度提供更多支持與資源傾斜。

人才盤點的形式與内容

人才盤點的形式

人才盤點可分為關門盤點和開門盤點兩種。關門盤點隻有高層與人力資源部門親自參與，借助外部評價工具，優勢周期短、效率高，保密性高，缺點是無法與其他業務模塊充分關聯，主要覆蓋于關鍵崗位。

另一類開門盤點，顧名思義是由業務部門主導，人力資源部牽頭，從高層管理者到基層員工全員參與，通過召開人才發展圓桌會的形式，讨論決定業務部門内的關鍵人才的形式。此盤點與其它他業務模塊聯系緊密，優勢為覆蓋面高，評價較全面，适用于全組織範圍内的人才梯隊建設，在組織内形成重視人才的組織氛圍，增強員工穩定性。

人才盤點的内容

組織人才盤點，到底“盤”的是什麼呢？

1. 組織現狀盤點，組織的現狀包括組織架構、崗位需求、人員編制、人才流失率、人均效能，還包括組織環境氛圍。對企業現有組織進行多維度分析，了解并判斷現在組織結構運行狀況與問題。

2. 盤點組織的業績狀況。其中包括：業績量、目标完成率、業績增長率、業績排名，人均績效等。其實這樣的一些業績狀況的盤點，可以為接下來對人員能力，及其他方面的盤點形成很好的結合及分析的維度。

3. 盤點人才的能力水平。這主要有5個方面：一、人員的能力；二、人員的潛力與性格；三、人崗匹配度；四、人員的穩定性；五、人員的價值觀。企業現有的人員跟崗位要求的匹配度如何，和未來發展戰略所需的能力标準水平的匹配度如何。企業當前人員的潛力狀況如何，成長性、穩定性程度，都是可以通過人才盤點的過程來判定，也就是做整個員工的能力結構和能力水平的盤點。

4. 盤點個人、團隊、組織的未來發展方向：企業通過組織業績、效能的盤點，可形成企業未來成長的一系列後續計劃：關鍵崗位的繼任計劃、高潛人才的培養計劃、内部人員的調整計劃等。

常用人才盤點的工具

Q12

Q12即蓋洛普Q12測評法，應用于員工敬業度和工作環境的測量，在人才盤點中，Q12看可以作為組織氛圍的調查工具，是測評一個工作環境的優勢最簡單、最有效、最精确的方法，也是測量一個企業管理運營優勢的12個維度。

人員結構分析

人員結構分析是對組織内現有人力資源情況的一種數據化表述，在人力資源數據分析裡，人員結構的數據指标是最底層、最基礎的一部分。從人員結構這一靜态數據，所折射出來的同比、環比的分析、甚至對标企業的比較，可以發覺階段企業人力資源運營中的缺陷與不足。

勝任力模型

人員現有經驗符合并不能代表他在崗位的勝任，在盤點的過程中，判斷人崗匹配極為重要，一般公司的甄選體系中會融入勝任能力模型，形成本企業匹配的勝任力标準。模型能夠具體指明本崗位的人員需具備的能力，即良好地完成該職位職責的能力需要，這也是人員自我能力開發和學習的标尺與箭靶，該模型還可作為人力資源管理工作者的選拔人才的參考标準，對從事該崗位的候選人進行職業規劃的基礎标準，也可以作為規劃學習行動方案的依據和信息源。

評價中心

這是以實際工作情況作模拟場景，提取主要特征，評定測評者領導能力素質為核心，開展的标準化、程序性的評價行動。通常評價工具方式，可以通過面談、無領導小組讨論、案例分析等方法，對候選人的各方面能力進行評價，可邀請公司中高層管理者擔任主評官，支持并推進評價中心的測評實施，最終确定梯隊人員名單。

主管領導評價

一般在人力資源的配合協助下，由上級領導對下級的綜合能力評估，并結合詳盡的個人履曆，形成較完整的個人信息檔案。

人才矩陣

人才矩陣即常提的人才九宮格，根據縱橫坐标來體現，一個坐标為績效、KPI或一些量化的結果，另一個則反映員工的行為或素質潛力，兩個維度，體現出人才全面的績效能力，并将人才劃分為九類。針對不同類型的員工，組織要進行不同層次的對待，針對處于不同區域的人才采取不同的培養方案。

360度評估

360度評估在組織也是經常應用的一種考核工具。其評估維度多元化或結合企業的文化價值觀，作為人才評估的基本輸入，它不同于自上而下，由上級主管評定下屬的傳統方式，360評估可稱為多源評估或多評價者評估。從管理能力、應變能力、人際關系、溝通能力等多層級多方位評估，通過360度對本人及其上級、平級、下級夥伴甚至服務對象、客戶等多角度的獲取評價聲音，從這些不同反饋數據中了解自己的劣勢、優勢與需求。

其實對于企業而言，人才該如何定義這個話題，就像一千個觀衆心中有一千個哈姆雷特一樣，不同發展階段的企業，對人才有不同的培養評定。同樣，人才的界定标準也不是固定不變的，一定是根據企業的發展進程和情況而定的。對于企業，最優秀的人才不一定是最适合企業的，也并非是該崗位最需要的。配置和崗位相符，和工作内容相符的人才才是最關鍵、最可靠的。

希望企業能通過人才盤點，盤清家底，達到界定内部統一的人才标準、發現人才、培養人才的目的，也希望能從人崗匹配、人-組織匹配的角度提供專業意見給予各單位各級業務領導參考，期待對高效能組織的打造，通過共同努力的點滴能夠幫助企業未來人才隊伍建設的更加合理，并更能夠适應企業發展戰略對人才隊伍的要求。

在VUCA時代，組織結構将呼喚更敏捷、更科學的存在方式，并為企業提供服務；組織的邊界将會越發模糊化，跨界合作的生态圈将會崛起。賦能平台和機制的建設，新時代的企業要能建好完整的人才标準、人才測評、人才盤點、人才發展的閉環體系，從關心績效到賦能于人方面轉變，以人的發展驅動組織發展。

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