汽車工業大變革中，誰是轉型變革最富成效的玩家？

長城汽車——至少從今年、從現在開始，可以列入年度候選項了。

特别是最近，一系列業績成績、産品技術和組織面貌，都在呈現出新氣象。

财績上，2022年中期業績各項數據醒目，淨利潤56億元更是創5年新高。

技術上，超級混動方案檸檬混動DHT上線，效率、能耗和産品力都有口皆碑。智能駕駛方面的毫末智行，更是創造了業内最快的量産自動駕駛規模化落地紀錄。

産品上，哈弗、魏牌、歐拉、坦克、長城皮卡以及沙龍都用新産品、新物種展現出競争力，從車展關注度到訂單都展現出赢麻體質。

方方面面展現出的成果和面貌，放在中國乃至全球汽車巨頭中，轉型成績都确實數一數二。

要知道，就在2年前，長城汽車能否穿越周期、應對變革，内外都在關注。

内部，長城汽車如何迎接挑戰和抓住機遇，讨論熱烈。

外部，舊業态的競争依舊激烈，新勢力的聲勢愈加洶湧，還有疫情帶來的全方位不确定性挑戰。

但是現在，長城汽車用結果給出了證明，給出了一份車廠、企業穿越周期、面向智能科技時代變革的參考。

而且這份參考，随着新一屆高管團隊的首次亮相，公開了最重要的一章。

由8位高管組成的新組織架構，不僅是長城汽車轉型中的變陣，更是一整套體系、一整套發展戰略的展現。

這套轉型體系，被長城汽車叫做森林式生态體系。這套新組織架構，被稱為“強後台、大中台、小前台”——多少有借鑒了科技互聯網企業的痕迹。

但不同也是最值得關注的是，轉型和變革中的長城汽車，不靠買業務，不靠挖高管，憑借激活組織，實現了自我能力的生長和釋放。

或許再過幾年，這個過程就會被以「長城汽車轉型模式」寫成商業教學案例。

财報業績上的關鍵數據，就是過去努力的結果體現。

但如果從産品、技術和組織架構，可以窺測推導未來更長時間周期内的可能性。

産品上，轉型中的長城汽車，既做到了品類布局上的全，又實現了單個産品的爆款吸引力。具體來看：

哈弗，全球累計銷量超過700萬輛、成為中國SUV第一品牌之後，開啟了全面的新能源轉型，并且以哈弗H6打頭陣，推出第三代H6檸檬超級混動DHT雙子星，要把之前SUV一哥的産品力和影響力一以貫之延續。

魏牌，側重高端智能化，最新的摩卡DHT-PHEV激光雷達版首搭“中國量産城市智能輔助駕駛系統”，在成都車展就引爆了展館内外，而且這套智能駕駛系統的量産上車速度，全球範圍内也是新紀錄。

歐拉、坦克、長城皮卡和沙龍，則分别有目标明确的細分市場。

歐拉主打女性，坦克引爆硬派越野，長城皮卡引領了中國皮卡向上之路，沙龍則用機甲科技思路把智能化軟硬件卷出了新高度。

長城汽車的産品，在過去一段時間展現的特點非常明顯，賽道分得細，定位極其清晰，然後每一款發布就會在對應賽道引發轟動性關注，成為網紅和爆款産品。

兵力看似不集中于一處，但又都有很能打。

這背後是啥機制和原理？

是統一技術布局、聚焦在關鍵技術突破的機制，是一處水源供全球的原理。

這種供應端上的布局，長城汽車現在就是明牌明打。

以整車為核心，從産業視角看核心是智能化、新能源和研發制造三大領域上的落子。

包括整車生産工藝、自研自産動力、底盤、座艙和駕駛等方方面面的軟硬件，甚至能源相關的産業鍊都有前瞻性推進。

細分到技術上，智駕方向上已經披露的包括智能駕駛解決方案、智能計算平台、智慧線控底盤等等；新能源方向則有動力系統到清潔能源，覆蓋純電、混動、氫燃料動力以及前端氫能和光伏等領域。

而從這種布局中，也能感知到巨頭大廠轉身的挑戰所在。

即便有過往的積累和資源，但面向轉型的每一項布局，放在小公司、創業項目，都是100%投入的業務。

大廠的挑戰就在于，怎麼能夠保障在每一項的投入和供應上，都是最大化的，都有最優解？

長城汽車給出的解法，就是全新的組織架構機制——在内部被稱為組織架構3.0，也是為何新高管團隊亮相也引發熱議和關注的背後原因。

在哈弗新能源戰略發布會現場，新一屆高管團隊站到了台前，一套總裁統籌之下的職務分工體系：

總裁穆峰統籌整體，增長、技術、供應鍊、制造、人力、财務和質量，7大闆塊都設立了管理一号位——實際從這樣的設置，也能看出長城汽車轉型中的側重。

除了人力和财務這樣的企業标配核心，長城汽車在增長、技術、供應鍊、制造和質量上都設置了高管責任人，包産到戶，落實到人。

實際上，長城汽車還吸收科技互聯網企業經驗，在組織架構上實現了新體系變革，内部稱為：組織架構3.0。

核心有三點：

第一，強後台、大中台、小前台。

強後台講究糧草和彈藥供應，技術、組織機制到人力資源等方面，展開儲備式預研。

大中台則是能在商品研發和營銷網絡中，給作戰單位提供全局性支援，随時實現補給。

小前台即一線作戰單位，更直觀來說就是長城汽車的各個品牌。

小前台也是長城汽車組織架構3.0中的“一車一品牌一公司”。

長城汽車為何能各有細分、側重，而且每一個子品牌都拿出了爆款産品？

關鍵就在于從組織上激活了積極性，把充分授權下放到了每一個具體車品牌。

所以從長城汽車整體看，産品布局表現出的是“分兵”，但從組織活力策略上，旗下每一個車品牌和公司，在各自賽道和領域，都是100%聚焦的圍殲，都把最優資源堆在了刀刃上。

這種按照一款車相關封裝成一個作戰團體的方式，能實現需求到産品、研發到用戶的端到端。

有意思的是，同樣在穿越智能化轉型周期的華為，也進行了類似的組織架構變革，推出了各大業務軍團——與長城汽車的“一車一品牌一公司”底層邏輯并無不同。

最後，長城汽車的組織架構變革中，還推出了激活每一個個體的舉措。

在2021年長城汽車發布了史上最大規模的股權激勵計劃。推動員工由“打工者”向“合夥人”轉變，并形成全新的“利益共同體”。

而這也是長城汽車創始人目前最核心的工作之一。之前就有長城汽車内部透露，魏建軍做的主要就兩件事：一是分權，二是分錢。

現在來看，這兩件事都有了階段性答案和成果。

分權和分錢這兩大組織活力抓手，還被用在了長城汽車更大的體系中。

這套體系被叫作森林式生态體系。

在長城汽車的落地中，表現為孵化、推出和釋放創業子公司，實現小步快跑和快速叠代。也有人把這種方式稱為“供應鍊”、“大船放小船”，打破大公司轉型關聯太多太慢、大象轉身不易等痼疾。

但從第一性原理出發，這種機制和方法，不就是我們再熟悉不過的包産到戶嗎？可以徹底激活個體的主觀能動性。

所以開啟轉型以來，長城汽車快速推出并打造出了一批創業獨角獸，他們在各自賽道和領域都速度驚人。

在智能化領域，主打自動駕駛方案的毫末智行，主打智能座艙的仙豆智能，主打域控制和網聯網關的諾博科技。

在新能源及動力領域，有動力電池方向的蜂巢能源，有氫能燃料電池方向的未勢能源，有動力系統和傳動、轉向系統的蜂巢易創，以及光伏光電領域的極電光能。

在研發制造領域，還有關鍵電子供應方向的曼德電子電氣，以及底盤和車身關鍵件方向的精工汽車。

在長城汽車的森林式生态體系下，整體和部分的關系也得到了最優解。

整體上，打造森林式生态體系，是長城汽車以整車業務為核心，在智能化、新能源等轉型方向上都希望實現核心技術的自研和掌握。

所以森林式生态中每一棵樹木，都是全局整體下的點和線。也正是這種基于需求出發的供應，讓生态内每一棵樹木，從成長開始，就有技術模式到商業模式的閉環，快速跳過創業公司的早期生死挑戰。

部分上，獨木也能成林，這些森林式生态中的子公司也有主動參與外部競争、創造超額效益的創業動力，把公司做大做強獲得最大化的創業回報。

于是正是這種整體和部分、森林和獨木，在利益、發展機制上的貫通，讓長城汽車快速具備了轉型機遇中的新能力，還是生長于自身過往積累的延長線上。

在森林式生态體系的驅動下，長城汽車擁有了智能科技時代的核心競争力。

首先，擁有了完備且自主的新能源閉環。從電動、混動乃至氫能研發制造方面，擁有完整垂直且自主自研的供應鍊優勢，新能源産業鍊布局的廣泛性，中國車企中屈指可數。

其次，擁有了行業領先的智能化研發實力。在智能駕駛、智能座艙、智能服務等全維度智能化核心領域都有全棧自研能力，包括電子電氣架構、自動駕駛、智慧線控底盤、智能座艙等前沿智能技術。

比如2020年出發的毫末智行，在自動駕駛的全球競技中，利用長城的量産車資源優勢和創業團隊研發能力，在1000天内推出了“城市開放路況”下的智駕方案，要知道同樣實現這樣的能力，從谷歌、百度到特斯拉，都用了10年左右的時間。毫末智行的這1000天，幾乎是自動駕駛技術到應用發展史上最快的1000天。

最後，将整車、新能源和智能化能力放在一起審視，把動力系統、核心零部件和生産制造放在一起審視，長城汽車呈現的不就是全鍊路核心生态的自研自産能力嗎？

所以長城汽車完成周期穿越了嗎？或許還是進行時。但方方面面來看，長城汽車确實已經全面駛上了智能科技轉型的高速路。而這種轉型成績背後，除了戰略方向上的笃定信念，也離不開堅定持續的技術研發投入。

根據披露，長城汽車在2022年上半年的研發投入達58.10億元，同比增長了100.55%，占營業收入比重高達9.35%，并且到2025年研發投入将會累計達到1000億元。

而這種大力研發投入，也成就了長城汽車在混動領域實現全球率先推出兩擋雙電機混聯的檸檬混動DHT，成為中國汽車品牌中首個打破混動合資技術壁壘的高集成度油電混動技術；在智能化領域以長城汽車咖啡智能2.0版本推出為标志，由感知智能正式步入認知智能時代；以及在面向未來的氫能領域，長城旗下未勢能源自主研發的“氫動力系統”，成為國際領先的車規級全場景解決方案，核心零部件國産化率100%，多項技術突破了“卡脖子”的行業痛點。

長城汽車用結果實踐了“精準投入，持續追求領先”的研發理念。

長城汽車是大公司，還是産品從中國走向了全球的大公司。

但在百年汽車工業未有之大變革中，大公司也往往是承壓的那一個，被認為高速換胎的那一個。

在汽車領域或是其他大變革領域，長城汽車的轉型模式并非“正統”。大公司通常有大公司的打法，所謂高舉高打，自上而下收割。

最常見的就是組織上挖高管、梳理資源和業務：關、停、并、轉。

戰略上搞并購，買買買，短時間獲得船票，能夠确保公司通往下一個時代的賽場。

在海外，這種轉型屢見不鮮，甚至還有以操盤如此轉型的知名職業經理人。在國内，科技互聯網領域也時有發生，比如互聯網向移動互聯網轉型的周期，就發生過多起重磅并購。到了智能車轉型時代，也有轉型造車的公司通過買買買來實現轉型。

但顯然，長城汽車沒有選擇這樣的轉型模式。

從過程和結果上看，他選擇了更本源、更純粹但也更緩慢的那一種模式——

從内部出發，從自身出發，激活組織，相信自我，通過學習、布局和投入，構建出自我生長的能力，而且是一種可持續的競争力。

這次亮相的高管中，幾乎清一色都是十幾年的老員工，有的甚至應屆畢業以來就隻有長城汽車這一段履曆。比如總裁穆峰，2007年加入，距今15年了。首席增長官李瑞峰，2003年大學畢業後加入，19年了。首次供應鍊官趙國慶，22年了……他們都是長城汽車培養和成長起來的中堅，沒有比這些人更懂長城汽車的文化和競争力。

當然，這種現象固然有長城汽車選擇的原因，畢竟其面臨的新能源、智能化轉型，與過去輕資産、快節奏的互聯網轉型截然不同，挖高管買業務的模式在做深做硬的制造領域，很難奏效，或者隻能一時奏效。

重資産，硬創新，最後還是拼内功，比源源不斷的内力輸出。如果能力隻是停留在一招一式，那就隻會是花拳繡腿。

但從更深層次來看，這種轉型周期裡的選擇，也是長城汽車基因和性格上的一以貫之。

在中國汽車領域，長城汽車有過從改裝到生産制造的轉型經驗，也有敢于聚焦SUV暫停轎車的取舍，更有“拒絕合資”的壯舉，最後曆經30年紅海競争而做大越強，一度是銷量最大的自主汽車品牌。

這種曆經時間檢驗的底色，自然是對慢就是快的領悟，但也是長線思維和長跑思維下的結果。而衆所周知，魏建軍酷愛長跑，在2021年長城汽車智慧工廠馬拉松中，率百人高管團隊跑進工廠——既是展示制造功底，也像在傳遞轉型和穿越周期的耐心。

所以評價「長城汽車轉型模式」，可以從長城汽車出發，但也能回歸到更加樸素的客觀自然發展法則。

在時代級的機遇和挑戰面前，人們往往短期内會高估變革速度，于是從快從急應對挑戰，然後又往往在長期内低估了變革影響力，沒有具備真正可持續的競争力。

潮水轉關之時，被關注的通常是流水的先後，但最後起到決定性作用的往往是流水的滔滔不絕。

而審視長城汽車的轉型，從一開始關切的就不是速度，而是能力，從一開始緊迫的就不是先後，而是如何滔滔不絕。這是站在了自然法則的一方。

有趣的是，在汽車工業正在經曆的變革中，輿論用新勢力和老勢力劃分陣營，但回歸自然法則，挑戰和機遇面前不分新舊，考驗的都是面向這種機遇和挑戰的能力——

是否真正具備了核心競争力？是否擁有了構建核心競争力的能力？

這或許也會是百年汽車工業大變革中，最後能夠成功穿越周期的試金石。

至少在科技領域，華為連續的成功轉型和穿越周期，展現的就是這樣的能力。

現在，同樣以産品在全球知名的國産自主車企長城汽車，同樣展現出一樣的轉型定力。

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