編輯導語：晉升答辯對于職場晉升過程來說十分重要，本篇文章作者結合自身工作經驗分享了大廠晉升答辯的注意要點，系統地講述了在晉升答辯過程中需要注意的問題，感興趣的一起來學習一下吧，希望對你有幫助。

自己常年在互聯網大廠做産品和運營，參加過幾次晉升有成有敗，也多次輔導過團隊同學參加晉升，也當過别人晉升的評委，算是在各種角度都有些心得體會吧，揀産品崗和運營崗通用的部分聊一下，盡量能落地一些，希望對大家有幫助。

一、能回答上評委的提問是關鍵

首先需要明确，晉升答辯不管是說PPT材料，還是說評委提問，都是過程，最終目的都是讓評委覺得你很厲害，你值得晉升。

因為是否通過晉升的決定權在評委手上，那麼第一個需要搞明白的問題是：評委是一群什麼樣的人，怎麼讓他們覺得我值得晉升？

在互聯網大廠，評委通常是各個崗位上的leader，級别都相對比較高，有的大廠會有不同職級的能力标準，這樣還好點，至少評委們有個統一标準可參考相對公平一些。

如果沒有統一标準，就比較麻煩了。但不管哪種，覺得一個人行還是不行，能不能通過，是一個相對主觀和非标的問題，沒有辦法像1 1=2那樣定量。

因為是一個非标問題，主觀感受就很重要，因此，相較于晉升材料，能回答上評委提問更能決定是否通過晉升。從我參與過的各種晉升看，也基本能印證了這個結論。

背後的原因我理解有這麼兩點吧：

• 一個是現場與評委的問答互動，相較于晉升材料，體感更強能傳遞更多的内容。想象一下，評委們問了一個又一個業務問題，你淡定從容、清晰明确地給出答案，給評委的感受是這個同學靠譜、專業有自信；
• 另一個原因是晉升材料容易“代筆”，“真實性”不如現場提問，因為TL一般都會輔導同學提前準備材料，然後評委也都是TL，大家都懂。現場我就見過幾次材料寫的很好，但是自己都不甚理解的情況。

當然，這個不是說晉升材料不重要，晉升材料是第一眼印象，是基礎，也很重要。

隻是想傳遞一個觀點：晉升材料寫的好的，答辯提問不一定能通過，如果晉升材料都寫不好的，答辯提問大概率是挂菜。

另外，不管是晉升材料還是答辯提問，本質上都是在考察候選人對于項目的理解，隻是形式不同而已（而且晉升材料基本還有模闆），這裡重點展開說說更高難度的平穩提問環節。

二、評委問題=5類基本問題 2個特點

根據我自己參加過的晉升答辯，我帶團隊同學參加過的晉升答辯，我當評委以及各種八卦聽到的，總結了下評委提出的問題。

看着五花八門，其實說來說去就是常見的5類問題：你是幹什麼的？準備用什麼方法幹，實際怎麼幹的？有沒有幹出成績來，下一步計劃做什麼？

分别對應目标、方法，執行過程、完成結果和下一步規劃。

隻是在互聯網廠子裡，多出來了兩個特點，一個是喜歡問“為什麼”，另一個是喜歡問“數據”。

比如問完目标是什麼後，繼續問為什麼是這個目标怎麼得到的，問完方法是什麼後，繼續追問為什麼是這個方法怎麼得到的；另一個喜歡問數據，比如問你的過程指标是什麼，你的結果指标是什麼等等吧。

為什麼喜歡問“為什麼”呢？我覺得一個重要原因是評委需來判斷候選人是既想清楚了也做到了，還是說沒有想清楚但是躺赢了。

躺赢是說有可能是整個團隊有個好項目并且拿到了好結果，候選人在團隊這條大船上，跟着團隊“蹭”到了一些小的結果，但是自己啥也不清楚。

問“為什麼”能起到甄别“知其然但不知其所以然”的人，這類問題是在問why和how，側重背景和過程，比問what提高了難度。

為什麼喜歡問數據就很好理解了，互聯網相較于傳統企業，很核心的一個優勢是可以将産品服務全鍊路數字化。

根據數據反饋去做快速叠代，這也是一個大家普遍認可的工作方法，評委要通過這些問題考察候選人有沒有數據意識，以及在實際工作過程中有沒有真正做到數據驅動。

最後，互聯網廠子裡喜歡把方法說成戰略或者策略，把執行過程說成roadmap這種顯得高大上的詞，讓提問也顯得更“專業”吧。

所以總結來看，評委提問=5類基本問題 2個特征（其實晉升材料也是寫這些），下面來逐一拆解下每類問題及回答的關鍵點。

三、目标類問題，關鍵是能把“為什麼是這個目标”說清楚

一般是兩類問題吧，先問what再問how，what是基礎題，how是高階題。

先說基礎題，即“個人目标是什麼”的問題，這個問題一方面确認是否有清晰的目标，另一方面看候選人有沒有目标導向意識。

容易出現的問題是沒有清晰量化的目标，隻有個模糊正确的方向，比如有人說負責做流量，描述職責隻是說提升流量，沒有說清楚在什麼時間要做到多少流量。

重點說下高階題，即“為什麼你有這個目标（怎麼得出這個目标）”，“為什麼是這個指标來評估目标”，“為什麼這個目标數要做到100而不是200”等，高階的原因是互聯網公司層級多分工細，很多人是被動承接了一塊任務，對于任務産生的過程是缺乏關注的。

但要回答好這個問題，又必須要對自上而下的目标拆解過程有理解，需要理解團隊目标是什麼、團隊目标拆解到個人目标的邏輯是什麼，除了自己做的事之外，還有大概哪幾類事是支撐團隊目标的。

也就是說，你手裡隻有幾塊拼圖，評委卻希望你能把整棟大樓給描繪出來。

如果能回答上這些問題，會給評委一個什麼感覺呢？評委們會給你知其然也知其所以然，不自我受限，對業務全局有理解等等溢美之詞。

所以總結一句：目标類問題關鍵是能把“為什麼”說清楚，說清楚為什麼的關鍵是要對業務全局有理解，對業務全局有理解的關鍵是意識上不自我設限，能力上能夠搞明白複雜的邏輯。

四、方法類問題，關鍵是要體現“框架感”和“落地感”

方法（策略）是指在目标明确後，說清除做哪幾個事能達成目标。評委的問題集中在what和how上：即策略是什麼？為什麼是這個策略？怎麼得到這個策略的？

如果能夠把how說清楚，也就是策略的産出過程說清楚，what是什麼基本就是站得出腳的，因為是一個推導的結果。

那麼怎麼說清楚策略産出過程？關鍵是對于影響目标（輸出）的關鍵輸入要素要有充分理解，首先要體現“框架感”，其次能夠根據實際情況，選擇做什麼不做什麼，先做什麼後做什麼，能體現根據實際情況做出調整的“落地感”。

舉個例子，假設你負責一個電商平台類目的轉化率提升，那麼轉化率受哪些因素影響，比如節假日、商家數量、sku數量、某些sku庫存、價格、補貼等等都會影響，就需要對這些輸入要素和輸出結果（轉化率）的相關性有全面認知（最好是能定量），定制策略的時候就有個全貌，這是“框架感”的前提；

在實際落地過程上，考慮618有個節假日，用戶需求會大量釋放，所以在“節假日”這個因素上在會做些營銷活動來提轉化，或者分析在某些重要sku上與競争對手在做關鍵用戶争奪，所以針對這些sku做些補貼來獲得價格優勢，這些都是體現實際的“落地感”。

所以，方法類問題，既要體現“框架感”，讓評委覺得決策鍊路完整，又要體現“落地感”，讓評委覺得能落的下去不是務虛。

五、執行過程類問題，關鍵是體現“科學叠代”過程

這類問題，評委一般問的會比較發散，有就某個局部信息展開提問，比如問晉升材料裡中間這個數據為什麼跌了，發生了什麼，也有些比較寬泛的問題，比如“過程中遇到了什麼問題，采取了什麼應對行動”等。

這個裡面有個特别容易踩的坑，就是前面目标和方法定完後，後面執行起來給人一種一馬平川輕松拿到了結果的感覺，所有的過程數據表現都很好，結果也不錯，是不是該給我通過了？

其實不然，如果出現這種情況，評委會認為有兩種可能，第一種是做的這個事邏輯上過于簡單，沒有什麼挑戰，第二種是這個事不簡單，但你不是在用正确的數據驅動和快速叠代方法做事，簡化了過程。

出現這兩種情況都不好，前者會讓評委覺得事情太簡單，也就很難評判你的個人能力，後者會讓人覺得你沒有用正确的工作方法。

說的更嚴重點，就是你明明可以用正确的方法拿到更大的結果，但是因為沒有用正确的方法，現在拿的這個結果即使達到了之前定的目标，但也不應該，因為你錯失了更大的價值創造，而你在其位就本應該為公司做到那樣。

所以，回答此類問題的關鍵是要體現“科學叠代”過程，實際工作我們也沒有辦法對項目做前置的全盤預測，往往是“預設 實驗 數據反饋 調整”的方式來走的。

還是舉前面例子，假設目标是提升轉化率，通過給sku做補貼降價是提升轉化率的策略之一，那麼圍繞sku補貼，我們不太可能一上來就知道分别給什麼sku補貼多少錢是滿足目标并且又高效的，這是逐步“優化”出來的。

再比如我們做個頁面改版，有好幾種設計，我們也是小流量測試不同樣式，根據數據反饋決定哪種改版形式可以擴量。

所以，不管是晉升材料還是回答提問，能夠體現一些“科學叠代“過程是很重要的，當前前提是實際工作就是這麼做的。

六、結果類問題，關鍵是體現“清晰的個人結果”

這類問題評委會非常關注，因為能直接體現你為公司創造的價值，間接反映個人能力。評委的問題大緻集中在3類：指标類問題、數據類問題以及複盤類問題。

指标類問題是指會用什麼指标或指标體系來科學評估結果，這個裡面容易産生兩個問題，一個是把個人結果和團隊結果混淆，另一個是沒有資源約束指标。

先說第一個，比如還是提升轉化率為例，假設是一個團隊在負責，你隻是團隊其中一個成員負責其中一個策略（比如補貼）。

假設整體轉化率提升了5個點，你需要說清楚的是團隊整體讓轉化率提升5個點，你在裡面貢獻了1個點，而不是說自己提升了5個點。也就是說你跟團隊一起背轉化率，你單獨背通過補貼能提升的轉化率。

如果出現個人結果和團隊結果混淆的情況，在現場很容易被評委挑戰和拆穿，大概率就無法通過了，這種情況實際還挺常見的。

第二個缺乏資源約束指标，說的是隻講結果不講資源投入。比如提升轉化率，隻講轉化率提升多少，但如果提升轉化率是依靠一些運營活動和補貼達成的，就會産生相應運營成本，需要将成本類指标體現出來，比如在多少補貼效率的情況下轉化率提升了多少。

數據類問題相對就比較發散了，可能會問晉升材料裡的數據，也可能問一些材料裡沒有但評委關心的數據，關鍵有兩點吧。

• 一個是你對于結果數據能清晰量化，并且了然于胸，能清楚的回答事實類問題，更好的表現是對于行業，對于競争對手在這塊的數據也有了解。
• 另一個是對數據背後反映了“物理世界的什麼”能有充分的解讀，不僅僅停留在數據認知層面。舉個例子，DAU增長50%，50%僅僅是一個數字，背後要搞清楚是哪些人比之前多了，是新客還是老客、是男性還是女性、是北京還是上海的等等。

複盤類問題一般就是“怎麼看待這個結果”，“哪些好，哪些做的不好”偏開放式的問題，如果你在實際工作中已經做好了複盤，就會回答的比較深刻和具體。

如果現場臨時編一些，效果會打折，評委雖然不會對這類開放式問題給出明确反饋，但其中差别是能感覺得到的。怎麼複盤就不在這裡展開了。

所以總結一下，關于結果類問題，最重要的是體現清晰的個人結果，更優秀的表現是對于結果有全面的理解，包括資源投入、行業和競争、數字背後反饋的事實等。

七、規劃類問題，關鍵是體現“以終為始”

規格類問題也是常見兩類問題吧，一類是what“下一步規劃是什麼”，另一類是how“為什麼是這個規劃，怎麼得出的”，基本跟目标類問題循環上了，屬于下一階段目标。

展開說下兩者差别，這裡面評委會關注三類問題：有沒有規劃和規劃意識，能看到多遠或者是否有終局意識、後面要做的事能否支撐晉升後的職級。

有沒有規劃和規劃意識，規劃是說“事”，規劃意識是說“人”，這個屬于底線要求就不展開了。

能看多遠是否有終局意識，是評委關心回答好了就很容易加分的一類問題。

這類問題評估你有沒有長線思維，有沒有以終為始的根據最終目标倒推制定方法和執行節奏，回答好這類問題，需要具備充分的行業認知和對于業務階段的理解，最好的辦法是通過學習行業最佳找到錨點，如果完全靠自己邏輯推理會難些。

後面做的事能否支撐晉升後的職級，在一些相對高職級晉升中會是評委考慮的一個點。

比如候選人從P6目标晉升P7，本來晉升答辯還不錯感覺要通過了，但下一步規劃裡面給人感覺要做的事還是偏個人執行缺乏一些策略決策，評委可能就會犯難，給升P7了還是幹這點事麼？所以這個點需要提前規避。

所以，規劃類問題的回答，底線要求是得有規劃，關鍵點是能不能看的更遠，能不能以終為始來做規劃。

八、按照“目标職級 1級”的标準去準備

除了這5類問題，還有個小tip，要提高晉升勝算，就一定要按照“目标職級 1級”的标準去準備。

雖然大廠把不同職級的标要求做了明确，但一方面奈何不了大家相互卷啊，另一方面也奈何不了評委經常會問“超綱”的問題，比如問一個目标P6的人對于行業發展看法，這也很好理解，評委都是相對高職級，他們平時就是在關注這些“超綱”的問題，會不自覺地帶入到提問中來。

九、最重要的一句：功夫在平時

說了這麼多，會發現晉升答辯是個複雜的系統工程，是需要平時就開始積累的，如果平時對這5類基本問題 2特征有充分的思考和動作，晉升答辯勝算自然就大，如果隻是臨陣磨槍，雖然能起到一定梳理效果，但并不是決定性的。

所以，關于晉升最重要的一句是：功夫在平時。

本文由 @Kevin 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

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