康師傅

1元接管卡樂食品

康師傅控股近日發布公告顯示，其與日本食品巨頭卡樂比的合資關系結束，以生産“卡樂薯”著稱的合資公司将成為康師傅全資擁有。2012年8月，康師傅控股的全資附屬公司康師傅方便食品投資(中國)有限公司與日本卡樂比株式會社、伊藤忠商事株式會社三方共同設立卡樂(杭州)食品有限公司，雖然康師傅與卡樂比都看好中國休閑食品市場巨大的發展潛力，但在合資公司今後的發展戰略以及運營方針上産生了分歧。經雙方協商，康師傅将收購日本卡樂比、伊藤忠商事株式會社在卡樂食品的股份，康師傅在承接後将繼續經營。康師傅控股相關人士告訴記者，卡樂比此次撤出的代價是1元錢。

8月24日，康師傅公布了半年報，數據顯示其上半年營業額同比下跌11.52%至48.7億美元。康師傅的三大業務闆塊全線下滑，應該是有史以來的第一次。

并且，從去年開始，康師傅在台灣的安全質量問題不斷被媒體曝光，也在一定程度上影響了它的品牌美譽度和銷量。現在的康師傅，可謂是内憂外患，面臨着轉型的困局。

今日之困，源起百事可樂

冰凍三尺，非一日之寒。康師傅今天的困局，其實早在三年前收購百事可樂内地業務時就已埋下伏筆。一般情況下，如果想成功整合收購一家公司，收購方需要有強大的企業文化，有優秀的企業核心價值。對于康師傅而言，這些恰恰是它最大的軟肋。

筆者認為，康師傅的文化更像食品飲料行業的富士康，是台灣制造業類的企業管理文化。而且，富士康和康師傅領導人的年齡差不多，在管理上也頗多相似，對員工的管理更接近軍事化。而百事可樂的文化年輕、有活力、講求創新，在内地的虧損是因為股權結構複雜，國有資本成分占比太多，管理失控。

“康百聯盟”之後，康師傅短期内縮減成本、裁員、采購的協同效應、通路整合，這些都可以快速見效，但是從長遠來看，截然不同的企業文化混合在一起，隐患無窮。表面上，康師傅收購内地的百事業務，為華人争了光。但當年聯想收購IBM電腦、明基收購西門子PC事業部、TCL收購阿爾卡特，都遇到了兩三年的磨合期陣痛，康師傅也無法避免。更何況，收購完成後，客觀上也分散了康師傅的人力、物力，難免顧此失彼。

拿來主義，是時候說再見了

在飲料行業，除了有限的幾個大品牌之外，大部分企業都堅持拿來主義，康師傅、娃哈哈就是典型代表。其他中小企業、競争對手、國際品牌，有啥好賣的新産品，皆被康師傅和娃哈哈拿來變成了自己的産品。

當年旭日升在國内開創了冰茶品類，結果被康師傅抄了後路，摘取了勝利果實；健力寶第五季力推的番石榴風靡一時，康師傅一路跟随賣了十幾年，居然一不小心成了該品類的老大；奶茶也是麒麟的午後奶茶、統一的利樂奶茶和阿薩姆奶茶先開始打市場，康師傅、娃哈哈則用低價與對手搶奪市場份額。

當市場增長，消費者購買某個飲料品類的頻率高時，質量差一點的産品，還有市場空間，或者通過渠道增長來擴張。當經濟下滑時，消費者購買頻次下降，有限的消費預算，就會向最優質的産品傾斜（價格差不多的情況下）。未來食品飲料行業的競争，當渠道同質化之後，産品力和品牌力的重要性便日漸凸顯。

綜合來看，統一的品牌美譽度要強于康師傅，這也是其多年來注重研發、注重創新、注重品質的結果。特别是這兩年，統一先後推出了小茗同學、海之言等創新産品，既提升了品牌形象，又實實在在地拉動了銷量。在其他飲料品牌大幅下滑之時，統一今年還能保持穩定，這些創新産品功不可沒。正因如此，被康師傅奉為經典的“拿來主義”，是時候需要說再見了。

低成本戰略，未來何去何從

當然，康師傅之所以遇到今日的困局，絕非運氣不好、出了幾次質量事故、營銷推廣不力等戰術原因這麼簡單，而是與康師傅的企業文化、戰略定位有很深的關系。

康師傅很早就從台灣到内地發展，企業文化一直以成本為導向。同樣的成本，台企能造出質量更好的産品；同樣質量和價格的産品，成本可以更低。康師傅早年靠拿來主義取勝，以及後面經過麥肯錫的戰略規劃，實行通路精耕、渠道和終端為王，加上全國工廠和營業所的全面布局，久而久之，就綜合形成了低成本領先的戰略。

低成本的戰略和企業文化，一旦形成後，短期内很難改變。統一的阿薩姆奶茶火遍全中國時，康師傅也想用低成本的奶茶産品取勝，所以在購買奶茶的生産設備時，為了省錢沒有購買全球最好的生産線，以及配方、原材料等綜合原因，導緻奶茶的口感始終落後于統一，銷量自然也被統一抛在了身後。

低成本領先的戰略，的确可以幫助一個企業做大，但是到了市場飽和、消費升級的時代，市場對産品的個性化、質量、創新等要求更高。當年靠打價格戰的格蘭仕、長虹等企業，如今舉步維艱；娃哈哈的非常可樂，上市時跟可口可樂大打價格戰，仍然一敗塗地。康師傅近年出了幾次食品質量事故，根源其實也是低成本戰略的影響。若想走出困局，康師傅不加強自身的産品創新顯然是不行的。一味的低成本，隻能讓它深陷泥潭無法自拔。

娃哈哈

娃哈哈或将面臨繼續下滑局面

去年，娃哈哈銷售業績下滑7%的消息震驚業界，而今年，其或将面臨繼續下滑的局面。

下滑，幾乎成了當下食品飲料行業的一個關鍵詞，鮮有增長、利好的消息披露。而娃哈哈集團(以下簡稱：娃哈哈)也沒能置身事外。

“娃哈哈或将迎來比2014年更加嚴重的下滑。”近日，一行業人士向記者透露。除非，今年的最後兩個月，娃哈哈能獲得高增長。

11月，對娃哈哈而言，是個特殊的月份。照例，會召開其一年一次的經銷商大會，“但今年還沒通知，一般都是11月。”一名娃哈哈員工對記者表示。

彼時，這樣的大會都會讓娃哈哈收獲一大筆訂單，僅保證金就會收到手軟。隻是，去年的經銷商大會上，娃哈哈雖也收到了大筆的保證金，但同時迎來的，還有娃哈哈有史以來最嚴重的業績下滑——7%。縱然娃哈哈董事長宗慶後在去年年底就為2015年的銷售工作做了諸多規劃和部署，可如今看來，效果并不明顯。

早在今年9月，一經銷商就曾對媒體表示：“營養快線占整個公司銷售比重很高，下滑很嚴重。”而公開報道顯示，營養快線在2014年的銷售就已經少了50多個億。

更嚴重的是，該經銷商所熟悉的銷售大區，已有幾個經銷商決定不再做娃哈哈的産品，“其中不乏大商，與娃哈哈有着多年的合作關系。”究其原因，“賺錢的産品銷售下滑得厲害，新産品雖然有利潤空間，但消費者不買賬。”該經銷商稱。

事實上，2015年對娃哈哈而言被業界認為是聚焦主業的一年。早在今年4月，娃哈哈就已經推出了三款飲料新品，C驅動、椰汁植物蛋白飲料“來一榨”和來自意大利的血橙橙汁。而最新的力作是10月底，娃哈哈給沉寂了兩年的啟力換了新裝——金罐啟力上市。

不如預期的是，不論是前三款産品，還是被重新包裝了的啟力，均被業界認為是娃哈哈延續了以往的“跟随”風格。于是，該金罐一經推出，就引發了各種吐槽，至于市場的認可程度，還有待觀望。

當然，面臨下滑的不僅僅是娃哈哈。據今年上半年年報，康師傅、雙彙、可口可樂等公司的業績，與去年同期相比，均在下滑。

“這幾年飲料行業的發展又到了一個瓶頸期，以前行業始終保持着每年20%以上的增長速度，但這些年的增速卻明顯放緩，去年僅11.72%，今年1～8月僅有4.72%。這說明增長乏力已經成為行業性的問題，特别是一些大企業遇到的問題更為突出。”在剛剛結束的中國飲料工業協會年會上，宗慶後坦言。

他還表示，飲料行業要走出低谷，恢複良性發展，一方面需要調動渠道的銷售積極性，另一方面則要調動消費者的消費積極性，而根本的出路還是在“創新發展”上。

實際上，下滑的不僅僅是娃哈哈的業績，還有宗慶後在富豪榜上的排名。今年8月，《2015年胡潤全球華人富豪榜》發布，此次華人首富前十的榜單中，宗慶後及其家族以1250億财富位列第七。但此前，宗慶後不止一次高居該榜單的第一位。

這如果隻能從側面反映娃哈哈目前面臨的發展現狀，一個較為正解的觀點是“娃哈哈面臨的是一個企業千億大關的難題”，一快消行業資深職業經理人對記者表示。該職業經理人強調，飲料企業在發展的不同階段都面臨過關，而娃哈哈、宗慶後面臨的就是銷售過千億的難題。

早在2012年，宗慶後就為娃哈哈設定了千億目标。可是急轉而下的經濟形勢以及娃哈哈自身飽受诟病的多元化之殇，使得娃哈哈最終與其2013年800億元和2014年1023億元的銷售目标失之交臂。在前述職業經理人看來，國内的食品飲料企業，沒有幾個能過營收過千億的坎兒，在這個關口，企業是在爬坡，在尋找自我突破瓶頸的同時，還需要面臨不可預估的經濟形勢和行業競争。如果單純從業績下滑看娃哈哈發展所面臨的問題，格局有些低了。

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