從1987年注冊資金2萬元創業，到2019年實現超過8000億營收，華為之所以能夠在行業内發展的如此迅速并确立霸主地位，很大程度上取決于特殊企業文化：狼性！

很多企業都在學習華為的狼性文化，他們覺得華為的員工像狼一樣賣命的工作，所以應該制定計劃，鼓勵員工奮鬥，打造“狼性”文化。

然而，這些企業都走向了一條偏離的道路，因為他們都錯誤的理解了華為的狼性文化。

狼性文化的核心精神是什麼？怎樣才能在企業中貫徹狼性文化，打造華為公司一樣的戰鬥團隊？

華為公司原後備幹部系主任、華為公司“藍血十傑”之一胡賽雄老師在華為有17年的工作經曆，深入研究了任正非領導華為30年快速增長的經營智慧。在《華為增長法》這本書中，深度解讀了華為狼性文化的核心，帶我們全面了解華為如何打造具有戰鬥精神的團隊，從而實現跨越式發展。

華為狼性文化從何而來

在草莽創業階段，華為其實根本沒有狼性文化一說，當時華為一直都是在市場夾縫中求生存。在曆經殘酷的市場競争後，華為漸漸意識到組織建設的重要性。1994年，華為第一次針對市場一線部門提出了狼狼組織計劃，用狼的進攻性和狽的管理性，來比喻市場一線部門的分工合作，也就是有的部門要負責擴張，有的部門要負責平台支持和管理。

1997年，華為提出要在市場和研發端建立一個适應狼生存發展的組織和機制，理由是要把目标瞄準世界上最強的競争對手，不斷靠攏并超越他們，因此要吸引、發展大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張産品和市場；同時發展一批善統籌、會建立綜合管理平台的狼一樣的幹部，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。

1997年後，狼性文化逐漸将定位擴大到了部門或項目團隊成員、正副職搭配以及公司後台部門。領袖隻是頭狼，主要是抓機會，抓住機會以後就由狼群自動實現綜合平衡，這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統。至此，狼性文化成了對華為全體員工的行為要求。

我們可以看到狼性文化其實綜合了組織行為、管理行為和個體行為三個方面：組織行為是指狼和狽的分工合作；管理行為是指頭狼的團隊綜合作用；個體行為是指狼有敏銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神和群體奮鬥精神。

敏銳的嗅覺：機會第一

狼擁有敏銳的嗅覺，映射到企業，其實就是商業敏感，也就是捕捉機會、創造機會的意識和能力，華為稱其為“機會第一”。

市場和機會是兩個不同的概念，任何一個行業，市場可以很大，但市場和企業有關系嗎？沒關系，就隻能望洋興歎；有關系，才稱得上是機會。這裡的關系，特指市場需求和企業能力之間的交集。

所謂商業敏感，不外乎是想方設法把這個交集擴大。一般而言，擴大交集有三種方式：

第一，管理市場需求，把更多的真實需求導入企業，包括客戶的臨時變更需求；

第二，理解和外延企業能力，使之覆蓋更多的市場需求，充分發揮已有能力的效用價值；

第三，圍繞市場需求，拓寬企業能力。這是一個動态的觀念，也是企業容易犯錯的地方，需要特别予以說明。

事實上在多數情況下，市場需求是在未來發生的，企業要拓寬的能力也是在未來發生的，故“機會第一”就是說，企業在當下就要對未來的機會進行鎖定。因此，企業管理者必須明白，決策不是決定組織明天應該做什麼，而是決定今天為不确定的未來做什麼，也就是說，決策意味着承擔風險而不是消除風險。

當下鎖定了未來的機會，就會對企業未來的能力形成一種倒逼，企業的能力是在這種倒逼下逐漸形成的。企業鎖定的機會越多，企業的成長也就越快，機會和能力之間永遠保持一定的延時，企業才是最安全的，才可以确保能力的最大化利用。

不屈不撓的進攻精神：責任結果導向

競争的過程中必然會有挫敗，因而想獲得将來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言敗的信念。狼的不屈不撓的進攻精神映射到企業，就是責任結果導向，套用華為的說法就是“多交糧食”。

企業是商業組織，商業組織講求交換，沒有結果談什麼交換？一切過程要素不過是為結果提供了可能性，企業不可能靠這種可能性維持生存，任何一個有追求的企業都應理直氣壯地告訴員工，員工唯一可以證明自己的價值和權威的隻有結果。對組織來說，責任結果一般指經濟成果；對個人而言，責任結果既可能是經濟成果，也可能是履責承諾。

什麼是責任結果導向的态度和行為？讓我們先看一個案例。

某企業計劃召開中層以上管理者參加的業務研讨會，為期一天。行政部門事先安排好了司機，準備在當天早上8 點，準時去酒店接一位顧問來做現場輔導，并把司機的聯系方式告訴了顧問。結果當天早上8 點10 分了，司機也還沒有來，顧問便主動打電話問司機。司機的回答是路上堵車，還不知道什麼時候能到。顧問一聽，覺得這個司機極不靠譜，趕緊自己打了個車趕到公司，差一點就遲到了。

這個案例就是不以責任結果導向的典型，類似的案例在工作中可以說俯拾皆是。難道就沒有共性的工作方法，防止人們犯類似的錯誤？

答案是有，但人們在做事的時候，往往忘了或根本就沒意識到一些方法，比如計劃、組織、領導、控制，都是很好的工作方法。如果這4個環節都做好了，工作結果就基本可以保證。

計劃部分的關鍵是澄清目标。目标是組織期望達成的結果或事情結束的标志，目标不清晰或目标錯了，結果肯定好不了，做得越多錯得越多。正如上面的案例，行政部門和司機顯然把目标理解成了“派車到酒店接顧問”，而不是“确保顧問準時到會場”，所以工作方向一開始就錯了。

組織部分的關鍵是前置管理。這裡的“組織”是個動詞。前置管理意味着要對未來可能出現的情形做出預判，提出問題，提前組織資源、制定預案。事先沒有預測或預測不到，就會給工作埋下隐患或造成被動。就像上面的案例，行政部門事先根本就沒有考慮過可能出現的異常情形，因此也就沒有任何預案。

領導部分的關鍵是Owner 意識。這裡“領導”也是個動詞。Owner意識是指當事人要以終為始，領導整個事情的進程，直至結果達成，尤其不能像案例中那樣，行政部門派完車就甩手不管了。

控制部分的關鍵是設置控制點。控制的目的是及時發現和糾正偏差，讓事情保持在正常軌道，掌握主動，避免被動，防患于未然。其中設置控制點是第一步，知道在什麼地方設置控制點，可以看出一個人對事情的進程及可能偏離的邊界的理解程度。案例中行政部門完全可以在事情的主要進程上設置關鍵控制點，以掌控事情的進展和狀态，可是他們沒有，說明他們根本就不知道偏差可能在哪裡。

狼組織：群體奮鬥，分工合作

狼的群體奮鬥精神映射到企業，就是分工合作。企業是個集體組織，它的成功是每個人努力的結果，所以唯有全體奮鬥，才有企業輝煌。在與獅子的戰鬥中，狼群有着可怕的生存能力，它們發動瘋狂的攻擊，以集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。

華為内部大緻把人才分為通才和專才兩類：客戶經理是通才，解決方案經理和履行經理是專才。通才的特點是寬頻帶，低振幅；專才的特點是窄頻帶，高振幅。通才和專才相結合，優勢互補，才能增加項目成功的概率。分工合作的好處還在于可以讓組織收益最大化，馬太效應在其中發揮了關鍵作用。

分工合作給我們帶來的管理啟示至少有兩點。一是生活中真正有能力的人都懂得借力，分工合作實際上就是相互借力。能量運動是宇宙的法則，誰能駕馭更大的能量，誰就能取得更大的成就。二是企業不應該把成功寄希望于力挽狂瀾的英雄身上，英雄是難獲取、不穩定和高成本的，即使獲取到了，也容易滋生個人英雄主義。真正有效的組織建設，是讓平凡人做出不平凡的貢獻。

在華為看來，企業不但要将單個人選對，還要學會組建企業内部的最佳團隊，使企業核心人才的分工搭配更加合理有效。為此，任正非提出了狼狽組織計劃，“每個部門都應該有‘狼狽組織計劃’，既要有進攻的‘狼’，也要有精于算計的‘狽’”。

狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的意志；狽非常聰明，具有策劃能力，但其個子小、前腿短，在進攻時不能獨立作戰，因而它跳躍時是緊抱狼的後部，一起跳躍，就像舵一樣操控狼的進攻方向。

狼與狽是對立統一的關系，單提狼文化，也許會曲解狼狽的合作精神。前方的“狼”和後方的“狽”完美結合，才能共同促進組織的良性發展。在企業當中，不是每個人都能或者必須成為前方的“狼”，能做後方一隻優秀的“狽”同樣重要。彼此互補，才能最大限度地發揮出群體作戰的優勢。

創業難，守成難，知難不難。成功隻屬于有準備的人，華為就是及早準備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防禦能力，從本質上講，這是在增強企業的競争能力。企業的核心競争能力強了，可以應變市場的變化；企業核心競争能力具有延伸性，可以使企業在惡劣的環境中生存發展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，隻有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。

書名：《華為增長法》

作者：胡賽雄

出版社：中信出版集團

出版時間：2020年7月

内容簡介：

自1987年創立以來，華為保持了30年快速增長的奇迹。所有企業面臨的增長困境，華為在發展的過程中也同樣遇到過，而在華為它們都是有解的。

胡賽雄以17年在華為“運動員 教練”的視角，從實現客戶增長、合理利潤增長、不确定性環境下的破局增長、人才發展機制、增長驅動機制和文化鍛造六大方面，從外部核心業務能力構建，到内部組織活力激活，系統闡述了驅動華為長期有效增長的關鍵策略。

本書深度挖掘華為管理理念背後的技術訣竅和應用邊界，輔以典型企業案例，目的是告訴管理者，當華為的思想方法和實踐經驗映射到企業的特定管理情景時，該如何将其變成一個适合本企業的有效方案，幫助企業解決從哪裡增長和如何增長的問題。

作者簡介：

胡賽雄

華為公司原後備幹部系主任

華為公司原全球技術服務部幹部部長

華為公司“藍血十傑”

《以奮鬥者為本》核心編委

1998—2014年就職于華為公司，曆任産品線管理辦副總監、人力資源總監等職，在流程和業務體系建設方面做出顯著成績和貢獻；2010年起擔任華為後備幹部系主任，負責中高級幹部企業管理哲學學習、研讨與實踐。

他對華為企業管理有全面、深入的理解和研究，并具有豐富的管理實踐經驗，是華為公司人力資源管理哲學編委會負責人和主要撰寫人之一，也是華為人力資源管理哲學、财經管理哲學和業務管理哲學的教學方案主要設計者。他曾幫助50多家知名企業實現有效增長。

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