BP（Business Partner 人力資源業務合作夥伴），溝通協調八面小能手的人力資源業務合作夥伴，BP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發現的問題交付給人力資源專家，采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。

通常扮演如下幾個角色：

• 戰略夥伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；

• 解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方；

• HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策；

• 變革推動者：扮演變革的催化劑角色；

• 關系管理者：有效管理員工隊伍關系。

HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，确保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在差異。

一、從傳統HR到HRBP轉型的3D模型解讀

在沒對HRBP深入了解前，我們回顧一下傳統的HR工作，以前企業的HR主要從事人事行政工作，比如考勤、人員招募、薪資發放和一些簡單的内部培訓工作。在經濟飛速發展的社會，這些工作不但價值有限，而且對提升人力資源效率、企業績效提升都沒有起到太大的作用，導緻了HR在企業的位置十分尴尬。

但在有一位學者早在20多年前就改變了這種看法，他就是被稱為人力資源管理之父的戴夫·伍裡奇先生，他那時提出了未來HR的四個角色定位：戰略合作夥伴、行政事務專家、員工工作支持後盾、變革推動者。

為什麼提出了HR的角色轉型，有一部分的原因是跟彼得.德魯克先生有關，他們都認為：企業未來的競争，歸根到底是人才的競争。當很多企業還在市場競争中争到你死我活的時候，戴夫已經意識到人力資源可以成為企業的一種強有力競争優勢。當然，這就需要HR幫助企業創造價值，為客戶、投資者和員工提供增值，從而提升HR在企業中的地位。

在這種模式的推動下，近幾年世界許多知名企業已經将HR升級為HRBP（HR Business Partner，人力資源合作夥伴）HRBP在公司裡面，需要更多的時間和業務經理泡在一起，參與各種業務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室裡面紙上談兵！這個是新型HR的工作模式，也是基本的戰略合作夥伴與業務合作夥伴的新型工作模式。

說到這裡，估計有不同的聲音“HR為什麼要到業務中去”、“企業為什麼需要HRBP？”

首先，讓我們回歸到根本“人才的選拔”。傳統的HR招聘模式是，企業缺少哪類人才，就招募合适的人才。HR沒有充足的時間與業務泡在一起，對業務流程、管理都不熟悉，導緻招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業務部門的業務需求，提供針對性的人才招聘方案以及後續的培訓方案和管理計劃給到業務部的高層。

其次是團隊的架構，傳統的HR更多的是給予行政類工作支持，每個部門經理都有自己管理的模式與風格。HRBP出現颠覆了這種團隊管理模式，他們要對于團隊人員的結構、配置、考核、激勵給予建設性意見，并将各部門的經理聯系起來。

最後是業績與培訓。培訓能力是德魯克先生認為管理者必須具備的八項能力之一。HRBP是因業務而生，如果不能将培訓與業務相結合需求，其功能将會大打折扣。我們都知道許多的業務經理都是業務骨幹晉升上來的，實戰經驗确實豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應該花點心思和耐心與業務部門經理溝通培訓計劃。

從HR到HRBP的轉型不能一步到位，也不能操之過急導緻水土不服的情況，下面将為您介紹一個HRBP的轉型模型，3D共享服務模型：

3D模型就是經過轉型後的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作夥伴），COE（Center of Expert，領域專家中心），SSC（Shared Service Center，共享服務中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業務部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設計），Deliver（交付）。

基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成為每個業務部門經理的招人、用人和管人的技術大腦：

總結起來說，HRBP就是要做好人力資源部和業務部門之間的溝通橋梁，幫助業務部門設定人力資源的工作目标和計劃，并樹立起對業務部門的内部客戶的服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。基于這樣的要求，HRBP的工作原則是圍繞目标、客戶和溝通這樣三個維度展開的。

HRBP的出現，使得業務部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業集約化管理水平，确保企業的政策、文化和價值導向在哥哥業務部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來越多的企業中出現。

二、HRBP工作開展思路

HRBP 作為一個比較新的崗位，的确還處于摸索期，似乎有千頭萬緒的工作要做，面對這種情況不能慌了陣腳，還是要在工作中抓關鍵點，關鍵點從哪裡來呢？就是從與業務部門的互動和溝通中來，做到了以上的四個步驟，可以幫助HRBP 更加有效的和業務部門的溝通并抓到關鍵點，為了幫忙各位讀者的記憶，我把所講到的知識要點進行了歸納，總結為“5-4-3-2-1”

五條法則：

1）知己知彼法則；

2）需求法則；

3）專業度法則；

4）舍得法則；

5）期望值法則

四個步驟：

1）把與業務部門實現共赢作為目标。

2）找到關鍵人，打好信任的基礎

3）了解業務，尋求共赢

4）循序漸進，體現價值

三種價值：

1）信息共享

2）流程優化

3）增值服務

兩個技巧：

1）澄清技巧

2）CRIB 技巧

一個目的：

與業務部門實現共赢

【COE 是廚師】說今兒咱們要做什麼菜，弄個菜譜出來。

【SSC 是配菜和切墩兒的】專業大拿，手藝漂亮。

【BP 就是跑堂的】一頭跑顧客那問，客官想吃點啥啊？今兒我們後廚新推出一個夏季清涼菜品。 獲得顧客的反饋之後，再跑回去跟廚師說：媽蛋！今兒個菜鹹了！這幫三高的哪能吃些！

HRBP 已經成為國内人力資源領域的熱門話題，也是代表了人力資源管理方面的一些新的發展思路，因為人力資源工作想要在組織中有穩固的地位和更為長遠的發展，就必須尋求一種方式能為組織貢獻更多的直接的商業價值。而在這衆多的方式中，成為企業業務合作夥伴成為當前主流的趨勢。在這個過程中，業務（戰略）合作夥伴這個職位在企業中逐漸被設立和發展起來。

但是面對這樣的一個轉型，HRBP 其實也有很多的困惑，

第一，HRBP 的這種模式，在目前中國的環境中沒有什麼可以參考的成功模式可循，大家都在摸着石頭過河；

第二，來自業務部門的不理解，業務部門很可能認為HR 是不懂業務的，即使“想幫忙”也很有可能最後隻能是“幫倒忙”。一方面是不可逆轉的趨勢，另一方面是各種困惑，在這種情況下，就需要HRBP 要用智慧來處理這種情況，筆者也根據這些年的一些經驗，給出一些建議，希望對于HRBP 開展工作有所幫助。

我将HRBP 與業務部門溝通分為四個關鍵步驟：

第一，把與業務部門實現共赢作為目标

作為HRBP 在一開始把與業務部門共赢作為自己的目标非常重要。有的人可能會說，你怎麼這麼啰嗦，這種大道理誰都懂。但我想說的是，很多人都隻是把共赢挂在嘴上，甚至挂在牆上，但就是不落實在行動上，拿共赢去忽悠業務部門，其實隻是為了完成自己的工作。

這麼忽悠的後果就是：失去業務部門對你的信任。長遠來看，對雙方都沒有什麼好處。所以隻有真正把共赢作為目标，并把其貫徹到行動上，才能給獲得業務部門的支持。

第二，找到關鍵人，打好信任的基礎

想開展好工作，沒有業務部門的支持是不可能的，但是也不是說要一頭紮進去，跟誰都要搞好關系，因為你沒有那麼多時間，所以找到關鍵人就很重要，關鍵人找對了，可以幫助你取得事半功倍的效果。

我把關鍵人分為三類：

1）業務部門的leader，隻有得到了業務部門leader 的支持，後面的很多工作才好開展；

2）影響力大的員工（意見領袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執行時工作推進才比較順利；

3）業務專家，業務專家可以幫助你，快速的了解業務，并抓住關鍵點。

這三類關鍵人，我建議HRBP 都要找，有的HRBP 很會走“上層路線”，卻忽略了“基層路線”，結果導緻了自己在具體深入業務，熟悉業務的過程遇到一線的層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開展，所以我建議HRBP 一定要這三類關鍵人都要找，才能比較順利的深入業務，熟悉業務。然後，與關鍵人建立信任。與關鍵人建立信任時，推薦給大家建立信任的幾條非常實用的法則：知己知彼法則；需求法則；專業度法則；舍得法則；期望值法則。

通過這些可以快速的與對方建立信任。下面，我就對每一條法則給予一定的解釋：

1）知己知彼法則，意思是你了解對方的性格特點和溝通方式，了解對方可以利用的工具有PDP 測試，針對對方的性格特點和溝通方式，有針對性的與對方進行溝通，比如：第一類關鍵人，業務部門的leader，有很多業務部門的leader 是老虎型，對于老虎型的人，他們往往關注HRBP 能給他們帶來什麼價值，他們并不是很關注細節的東西，所以與他們溝通你要明确的說出你的價值所在；第二類影響力大的員工（意見領袖），有很多的意見領袖是孔雀型的人，他們比較喜歡接觸新事物，往往會比較容易接觸和溝通，這也是你很好的切入點；第三類業務專家，有很多業務專家是貓頭鷹型的人，他們往往比較細緻，重視邏輯，會幫助你把業務解釋和分析的很細，通過他們你可以很深入的了解業務；總之，就是對于三類關鍵人，你要了解他們的溝通方式，對症下藥進行有效的溝通；

2）需求法則，就是了解對方現在有什麼需求，需要什麼幫助；

3）專業度法則，就是作為HRBP，我們自己必須具備過硬的專業能力，能夠為業務部門提供專業價值；

4）舍得法則，就是我們需要先伸出援手，幫助對方解決一些問題或者說滿足需求，才能得到他們對我們的支持和信任，這個在心理學中又叫互惠效應；

5）期望值法則，就是在與對方合作的前三次，超出對方的期望值，那麼對方對你的信任感就大大增強了。綜合運用這五條法則能夠較快的幫助你與關鍵人打好信任的基礎。

第三，了解業務，尋求共赢

深入了解業務，是HRBP 必須經曆的階段。在這一階段，很容易引起别人的誤解，對于我們工作的不理解，這時可以用到關鍵對話課程的一個很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業務部門同事對我們的誤解，具體句式為“不是，是”。具體可以這麼說：“我不是想要給咱們業務部門找麻煩和派活，我熟悉業務是為了更好的支持咱們部門的工作。”

在了解業務中，很重要的是找到業務部門和後台部門的共赢方法，這裡給大家介紹一個關鍵對話中的工具：CRIB 模型。這個模型可以幫助HRBP 用于了解業務部門的需求和目的的。CRIB 是什麼意思呢？這是一套溝通話術，特别适合與業務部門進行溝通時使用：

第一步，承諾（Commit）尋找共赢的方法，用這個方式開場很重要，讓業務部門意識到我們關心他們的利益，這樣能讓對方比較積極的配合；

第二步，了解（Recognize）對方方法背後的目的，HRBP 往往容易陷入的隻了解業務部門的一些做法，但卻忽略了對方這麼的背後有什麼目的，很多情況下目的就是對方的需求，才是共赢的關鍵點；

第三步，創作（Invent）共赢的方向，創作共赢的方向，就是要把業務部門的需求與後台部門的需求結合起來，從兩個維度來定位出共赢的方向；

第四步，頭腦風暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我們光有共赢的方向還不夠，還需要一起想出實現共赢的方法，才能真正把共赢落到實處。

第四，循序漸進，體現價值

作為HRBP，如何體現我們的價值？這是最為關鍵的一個問題。對于這個問題，我的建議是要循序漸進，“從大出着眼，從小處着手”，為什麼這麼來？

1） 因為我們對于業務的了解是循序漸進的，步子大了很可能就脫離了業務；2）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥；

3）業務部門對我們也是一個逐步加深信任的過程。

那麼如何，體現價值呢？我建議可以分三個步驟進行：

1）信息共享

這是至關重要的一項，也是其他價值的一個基礎，在關鍵對話的課程中，我們特别強調，溝通的雙方要有一個共享信息庫，共享的信息越多，最後雙方彼此的了解程度就更深，越容易做出最優的決策，那麼我們的HRBP 就要為業務部門和人力資源部門建立起信息共享的機制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平台等都是我們可以做的。

2）流程優化

流程優化是HRBP 很重要的工作，能夠幫助業務部門提升效率和效益。流程優化方面，給大家講一個指導思路和一個方法。一個指導思路就是變被動為主動，讓整個的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動支持業務的發展，而不像以前那樣被動的等待業務部門提出需求；一個方法是流程圖法，需要HRBP 對于業務了解之後繪制流程圖，并找出流程中不合理的環節進行優化，提高效率，讓業務部門把主要的精力可以投放在業務發展上。

3）增值服務

增值服務就是利用HR 領域的專業知識，工具等來進一步提升業務的水平。比如：為業務部門提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，這是對于員工進行定期的心理輔導等的項目）項目支持，有的業務部門的員工工作壓力大，如果不能得到及時的疏導，很有可能導緻員工積極性下降，甚至流失。這時由HRBP 來幫忙運作EAP 項目最為合适，首先HRBP 了解大家的情況，同時HRBP 介于人力資源和業務部門的身份可以讓員工更有安全感，另外完全可以發揮出HRBP 在人力資源領域的專業價值。增值服務的機會點可以按照這樣的思路來找，根據業務目标和人員的能力現狀，梳理出人員的能力現狀與業務目标要求的能力目标之間的差距，然後利用專業的人力資源知識，工具或培訓等多種手段幫助業務部門的人員提升能力，達到目标的要求，從而幫助業務目标的實現。

三、理想的HRBP應該具備的勝任力

每一種HRBP角色都有相應的勝任能力，也有相應的策略來提升不同角色的勝任力，盡管這個過程充滿挑戰，比如：非專業出身的HR需要增強HR專業知識，專業出身的HR則需要增強商業知識；培養變革管理的能力；要将HR勝任力轉化為管理效能；甚至是HRBP在組織架構裡的角色歸屬——是屬于HR部門還是劃歸業務部門管轄，都可能存在疑惑需要解除。

結合這些實際問題，提升HRBP的勝任力，首先要企業從觀念上澄清認知，其次是在實踐過程中提取有效的學習機制、建立合适的組織架構和管理模式。

可給出的具體建議措施和案例借鑒包括：

在組織架構中為HRBP設置适合的模式。在組織架構的設置中，有兩種比較常見的HRBP模式：

1. 客戶導向的架構

即HR部門通常由HR客戶經理(即HRBP)與HR支援組兩個部分組成。其中，HRBP通常會被直接派駐到業務部門，以處理HR相關事務，支援組則通常在總部，負責公司層面的薪酬福利、人員招聘、内部培訓等基礎HR工作。這種架構能給予HRBP充分自主權，為業務部門提供定制的、系統性人力資源解決方案。

實際的訪談調研發現，HRBP部分常見的操作模式也有兩種：事業部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業務部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業指導，後一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統一派駐到企業各業務單元，在業務上協助部門經理處理HR方面的管理工作。

不管哪種模式，都要求HRBP在業務需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現專業性。這方面聯想集團有值得借鑒的成功經驗：首先，根據職責重點明确HRBP的彙報關系，轉變都向業務部門負責人彙報的方式，像編制、薪酬、考核方面的内容劃歸HR部門，以避免HRBP與HR部門脫節。其次，把區域性的HRBP集中起來辦公，為項目推進服務。比如，把華東地區各地的HRBP集中在上海辦公，共同設計和推進重點項目，并定期到所負責區域現場辦公，參加運營例會，加強與業務部門負責人的信息交流。

2 .講求平衡的架構

由于受組織架構限制，HRBP不太容易成為真正的戰略夥伴，為此，有企業嘗試把HR部門分成HRBP、HR共享中心、HR專家中心三大模塊，基于客戶導向的HR模式，HR專家中心主要負責變革管理、設計HR方案、研發HR管理工具、整理HR市場信息報告以及為HRBP提供智力支持。這既保證HRBP的服務質量，也有利于持續提升HR的管理水平，HR從業者的發展通道，也可以在管理領域和專業研發領域做選擇。

華為公司就是平衡架構模式的踐行者：其HR部門包括人力資源管理委員會(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR管理部和幹部處(部)3個職能機構，其中，HRMC扮演HR專家角色，主要從公司成長和戰略角度管理HR部門的決策等；HR管理部是整個組織的HR共享服務中心，負責細化HR管理模塊，并支持HR業務活動；幹部處則相當于HRBP，負責細化和執行HR管理部的制度。

找到鑒别與培養HRBP勝任力的有效方法。鑒别HRBP的勝任力，不能隻立足于本部門或自我評判，還要和企業戰略需要結合，并參考企業内部其他職能部門的評價，以提 煉出最适合企業發展需求的HRBP勝任力素質模型。對照模型的要素标準，培養出相應的HR管理人才，這也是轉型為HRBP的基礎。因為招聘受過正規HR管理教育的人才，隻能在一定程度上确保HR部門具備基礎專業能力，系統的HR業務培訓，也隻能緩解業務出身的HR管理人員在專業方面的壓力。轉型為HRBP需要同時提升多項勝任力，也需要HR管理部門充分理解企業戰略規劃，以及基于業務部門的需求制定相應的培養計劃。

強化商業意識，增強業務知識。HRBP必須了解業務，而不隻是精通HR專業的内容。因此，日常管理工作中HR管理部門必須轉變觀念，加強學習企業業務知識，提升商業意識。比如，在做員工離職率分析報告時，HR既要告訴老闆本公司的情況，還要說出整個行業的狀況;做季度彙報時，HR也要能分析出企業所處的市場環境。這樣做不但能提高HR建議或意見的說服力，也更容易得到業務部門認可。還有一種方式，是通過業務部門的項目提高，比如讓HRBP跟着業務部門做項目，參與其項目的目标設計、運作流程、人員規劃、整體推進等。這會增加HR在項目進程裡與業務部門的交流機會，學會從業務部門出發提HR方面的建議，也為增長業務知識提供平台。

此外，鼓勵和支持HR參與業務部門運營例會，并在HR部門内部定期交流，也是有效途徑。這不僅能促進知識共享，通過交流心得、讨論困惑相互學習、激發靈感，也有助于從業務部門角度讨論、描述和完善提案，在業務部門内部推行HR的相關政策和措施。

培養和提升業務流程管理能力。培養HRBP的變革管理能力，以及增強商業知識，都有賴于企業的業務流程管理(Business Process Management，BPM)有效實施。BPM是一套整合企業各業務環節的全面管理模式，涵蓋了企業員工、設備、應用系統等内容的優化組合，這種模式能讓企業跨應用、跨部門、跨合作夥伴和客戶運作，也越來越重視企業相關人員參與。基于業務流程的标準化和規範化，企業能避免由于流程複雜或無序等問題引起的操作失誤，HRBP也更有可能了解最準确的企業管理信息、企業内部的最佳實踐，并協助業務部門優化流程，最終提升企業效益。

(注：本文縮編自中智人力資源管理研究系列報告之2013白皮書《HRBP，如何與業務共舞》。)

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