公司簡介

就是我們熟悉的是德邦物流，老王平時要寄送重貨的首選。

德邦快遞成立于1996年，前身為董事長崔維星先生于1996年在廣東創辦的“崔氏貨運公司”，經過22年的發展緻力成為覆蓋快遞、快運、整車、倉儲與供應鍊、跨境等多元業務的綜合性物流供應商。

2018年7月2日，企業品牌名稱更名為“德邦快遞”，全面聚焦大件快遞和小件貨物物流市場。

作為國内重貨運輸的“順豐”，德邦強調流程，注重标準的經營方針标定了德邦的行業地位。

業務模式及組織架構

先說運行模式。

簡單來說就是客戶到營業部發貨，營業部将收件運輸到中轉場，接下來涉及中轉場與中轉場之間調配分撥，接下來就來到了目的中轉場，再去目的營業部，再到最終收件客戶的手中了。（幾乎所有快遞都是這個模式吧）

那麼物流和快遞有什麼區别呢？

最直接的理解就是物流主要負責運輸配送重貨，大件貨物、異形貨物，快遞業務主要集中在小件貨物上。

在德邦劃分标準是按照重量3kg-60kg為區間來劃分。

德邦以做重貨運輸起家，從網絡覆蓋面和規模上說上是重貨領域物流公司中最全面的。

德邦強調流程，注重标準，各項标準能夠會落實到4級5級的執行層面。

這于德邦是純直營管理模式密不可分，現在很多物流公司以加盟形式為主，在日常管理上會相對松散，導緻标準化在執行落地的時候有難度。

雖然在2014年後德邦開始搞合夥人制的混合運營模式，但是經過十幾年的品牌經營市場上口碑還是很好，當然一分品質一分價格，好的服務品質需要穩定的收費标準來置換的，德邦的收費高于比重貨物流公司，相當于快遞裡面的“順豐”，在快遞價格方面德邦的定價低于順豐，高于“三通一達”。

但一分錢一分貨，老王的選擇沒有錯。

再說說組織架構。

總裁辦下設三大事業部，快運事業部，營運事業部，職能事業部，支持部門包括人力資源部，品牌傳播部，審計部，德邦大學總幹部部門。

快運事業部：負責運輸過程中的标準化制定，營運支持。

營運事業部：涉及到各個區域的營運點的管理，人員規模在十幾萬人，主要構成為營業員，快遞員等。

職能事業部包含新業務部門（境外業務，倉儲）以及德邦科技（IT支持及流程）兩大子部門，德邦科技下設多個技術研發中心，研發每個中心職責不一樣，負責對不同的運營環節提供對應的技術支持。有運營研發中心，營銷研發中心，流程支持中心，新業務研發中心，IT 運維中心等10個技術中心。

劃重點：營運事業部負責公司的對貨物運輸的過程負責，簡單可以理解為中轉場到中轉場之間這個過程，不負責直接對接客戶。營銷部門是負責對接客戶的，最常見的方式就是營業部對接，快遞員對接。對接客戶的系統開發主要在營銷研發中心，在後端的涉及到中途運輸的技術研發在營運研發中心。

我們上面提到的三大事業部的SVP會與董事長崔維星先生組成輪值CEO委員會，對公司進行輪值管理。

扁平化管理。

企業文化

作為國内物流行業的領先企業，“客戶導向、兌現承諾”是德邦的企業文化，企業自身願景也是緻力于人、物的充分交流。

老王作為忠實用戶對這種文化的最直觀體驗就是：要寄件，打個電話就能到家，一般三兩天就能寄到，寄到後東西還是原來的東西，沒有缺這少那，答應會專注老王的“托付”，德邦做到了，表揚。

但是，客戶體驗不錯，不代表員工體驗也很好，我們接着聊。

環境

2009年，德邦總部搬遷至上海，這也是德邦由區域性公司向全國性公司發展邁出關鍵一步。

總部位于青浦-徐泾-物流園區，在這裡還有幾個大的物流快遞公司的總部，同時大部分物流公司在青浦大型轉運中心，形成行業上的規模效應。

園區内，德邦一共有7幢樓，除了包括中轉場，3幢新造大樓，2幢重新裝修的辦公樓，總部辦公人數在3000-5000人。

環境說不上好也不算太差。

面試

P7以下2面：部門負責人 /骨幹面試 人事

P7以上不低于3面：部門負責人 /骨幹面試 跨級領導 人事

這裡就需要對德邦的職級進行下說明：

專業崗位P，管理崗位M，運營崗位O，後面的數字越大，級别越高。Band 是統一的級别，類似于初級中級高級。

技術專業崗位P7部門負責可以做決定，P8以上的高級别會到總監至高級總監的Level面試，崗位級别越高，面試輪數就越多。

還有一點是在德邦是沒有M級面試，因為德邦不存在空降管理，就算是招一個資深的管理人員過來，至少要在德邦工作半年後再任命，也就是說，必須在德邦内部有沉澱才會被任命，理論上最快是半年。

具體的晉升信息老王在後面會和大家說。這裡老王和大家具體說一下應屆生在德邦入職後的一些日常工作。

德邦招的本科生，尤其是通用管理崗位（非IT、财務等的專業崗），都是要從一線做起的。

一線無非就是兩個，一個是營業部，一個是轉運場。營業部有營業員、收銀員等崗位，其實做的最多的工作就是搬貨。但這也是沒有辦法的事情，不了解一線的具體工作，沒有實際的經驗積累，就算成為了管理層也沒有辦法提出建設性的改善意見和優化流程，換言之，不接地氣。

所以，在一線工作的這段時間，對于本科生來說，更多的是鍛煉，觀察體會一線的工作環境和工作場景，為以後的晉升或者管理積累更多的素材。

但是，一個上了四年學的大學生，畢業之後居然要去搬貨，裝車、卸車，就算他自己願意，他父母也不願意；就算他父母假裝願意，說出去也不好。所以很多人搬着搬着貨，就辦離職了。

另一部分就是被分到轉運場的，做的最多的就是統計員，各種統計數據。老王的一位在德邦朋友當時進入的是晚班調度配載組，分為中班和晚班。中班是從下午4點到淩晨1點半，晚班是從晚上11點到早晨8點半，主要負責貨量的統計和制定發車計劃。

據老王在德邦的一位已離職的朋友說德邦主要是白天去接貨，晚上集中卸車和裝車，所以需要大量的理貨員。夜班是很傷身體的，但是他們為了生計，長年累月地上着夜班，真的特别辛苦。

在國外都用科技智能化分揀的時候，中國還在用人工進行搬貨，落後的不隻是一點半點。也就是在那個時候，老王的那位朋友确确實實感受到了中國的物流行業還很落後，在上了7個月的夜班之後，身體實在是受不了了，然後異動到了上海的總部。

薪資架構

薪資架構非常完善。

12薪。

薪資=月薪 績效獎金 超額利潤 長期激勵 股權激勵。

績效獎金是一年有兩次分别在7月和次年1月發放，受衆占比約90%的員工，根據級别和績效而定。

超額利潤從Band9以上開始享受一年一次在1月發放，股權今年9月剛公布，實施細節未知，少數高級别的人才享有。

長期激勵是當到了Band8級别并轉正之後，在崗位服務滿兩年，在次年1月會根據待崗時間進行折算，早期是一定數額分三次發放，第一年1/3，第二年1/3 上年1/3。嚴格來說，等級滿足，服務期限滿足才可以。

超額利潤是公司上一年度利潤情況，利潤裡面一部分反饋股東和基本運營，剩下的就是超額利潤，也是比較可觀的一筆，當然能享受到的人也是少數。

以上的架構是從2016年開始執行的，在2014年前，獎金是固定數額，每年1月發放1200塊，如入職未滿一年需折算。

2014至2015年由于整體經營狀況沒有達到預期目标，沒有獎金發放。16年開始增加超額利潤獎金。

在沒有獎金的兩年，對大家的積極性那必須是有影響的，一方面沒有獎金另一方面又有控制人員流失的管理指标，所以這兩年管理層也是左右為難，不過在2016年的時候不再強制控制離職率，如果有人離職headcount就會關閉，不再招人，營運部門除外。

福利

2014年後分了基礎版和高級版。

基礎版：中秋節月餅、結婚禮金、生育補助、體檢（不是所有人都有，是針對30歲以上的級别比較高的）

高級版：基礎版 兒童學費補助（學齡前至大學），band8以上享受集體婚禮（蜜月旅行國内、國外都可以，但是看級别，級别高的自然是國外啦，而且績效好壞決定出資占比（0%-100%））

在2014年之前是正式員工都可以享受。

說實話，雖然這樣看級别給福利有其存在的道理，但是老王覺得這麼一看德邦的福利并不是很好啊。

而且這個集體婚禮居然還成了德邦校招的亮點，夫妻雙方隻要有一個在德邦任職就能參加這個活動，從2006年開始，已經舉辦了11屆。

結婚這麼重要的事情還要被公司操持，并且是看級别，老王是感覺不到幸福。

績效 晉升

績效看表：

Kpi 的評定，在年初和年中設定考評目标，所有的考量維度均為可量化的，評分結果為優良中。

德邦價值觀的匹配，專業崗也有價值觀的評定。最終會把kpi 和價值觀的分數算成總分，根據總分高低來排名。

P7以下以總監為單位評選，p8以上會以高級總監為單位做評定p9為副總為評定單位。

會有降級的情況：16年開始的，D比較少，C和D， 在C 類中再次複評。Band8以上會有強制出D，band8以下不強制出D，一般是C就可以了。

殘酷！

德邦的晉升實行的是雙通道制——專業崗和管理崗，專業崗要經過一層層的認證才能任命，管理崗要經過一層層的儲備才能任命，通過率都是50%。總體來說，還是相對公平的。

正常人員半年一次考評，經常參加項目會幫助績效加分，立項項目是少數，參與人數也是一小部分，能夠獲得積分的也是少數，如果隻能是日常維護或者較冷門的部門，晉升過程會非常漫長。

晉升也看表：

以技術為例。

IT類型的崗位采用積分制的形式，當積分滿足了才能下一個等級的晉升評定，績效考評是主要依據，如果在日常工作中有突出貢獻，參與解決重大問題，也會有評審積分獎勵。

食宿通勤

以上海園區為例。

去過工業園區的人都知道，一般廠區周邊是沒有商業中心的，需要到鎮上或者附近的地鐵站。

德邦園區内有3個食堂，2個便利店，當然吃膩了也可以點外賣換換口味。附近可就餐的地方不多，如果有車呼朋好友一起去徐泾鎮，吃的選擇就能多一些了。

内部員工經常感慨“德邦總部的這幾千人帶動了整個徐泾鎮的餐飲與住宿行業。”

在德邦總監級别會配銀灰色車，高級總監配黑色車，有一個流傳甚廣的段子：中午徐泾鎮上看到一個人開着銀灰色車子載着幾個人過來吃飯，點上一桌菜後必定會叫上一大碗飯，結帳的時候會喊着AA的……

福利不咋地，食宿通勤還不給力，到處充斥着階級劃分，差評！

考勤➕加班

物流快遞屬于典型的勞動密集型行業，加班是比較普遍的。

德邦采取的是大小周的工作制，即一周上5天，下一周上6天；

各個部門都有加班情況，拿技術部門來說，打卡時間平均在11小時以上，讓人略微覺得奇怪的地方是，在德邦管理層會把每個部門的打卡情況彙總起來後做排名，這難道是暗示鼓勵加班多就有什麼？

奇葩！

培訓

以内訓為主，公司很少有統一性的培訓，部門内訓的水平及效果因管理者水平而參差不齊。

部門自發組織培訓一般由部門負責人把關培訓内容，但如果對領域不熟或鑽研不深，就會有不适應聽衆需求的情況。

而且大多數的培訓沒有什麼複盤回顧，懂得人自然聽的津津有味，不懂的人也就沒什麼帶入感了。内部培訓的主要問題在于講師的授課水平，有的人會處理問題，但是轉授或複盤轉化成字案例，就有難度了。

推薦崗位➕适合入職人群

最優崗位是：開發、架構等技術序列；

最差崗位是：熱線支持、桌面運維（很難到資深，到p7就到頂了），呼叫中心

最适合： 小于3年經驗，可以學習到應用架構、團隊協作、跨部門協作、流程标準等；

不适合： >7年經驗，：技術體系更新慢

寫在最後

對于公司管理，畢竟對于一個12W員工的公司來說，如何管理真的是一個很大的命題。德邦一直都在對标華為，從管理、文化等各個方面都在學習對标。雖然現在一線和職能部門對立比較嚴重，跨部門之間的溝通和合作效率比較低下，人員辦事效率比較低，人員的潛力和積極性沒有充分挖掘出來等等，但值得肯定的一點是，德邦是一個正在慢慢變好的公司，正在一步步改進的公司，有些地方之所以還沒改，可能是因為還沒有研究透徹如何改革，也可能是因為沒有到必須改革的地步。所以老王覺得未來德邦未來的管理會慢慢改善的。

公司：德邦快遞

福利：★★★

環境：★★★★

薪資：★★★★

發展：★★★★

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