一般來說，一個流程優化或者流程再造的項目都是動不動幾百萬的費用，如果再加上流程管理的軟件的費用的話，那就更多了，最低也不大會低于100萬｡很多企業的領導也很疑惑，一個流程咨詢項目怎麼會要那麼多錢呢?

對于很多的規模在4億左右的企業來說，戰略與業務模式均不是很确定，尤其是業務模式，很難通過流程咨詢項目把業務模式固定下來｡

所以，結合企業的實際需求，我們發現很多企業對流程管理的基本概念、能夠解決的問題和創造的價值等缺乏清晰認識。内部的人員對于流程管理的認識也是非常淺，甚至是沒什麼認識。這樣的企業如果進行流程再造，基本上沒有多少價值，也很難落地。反而做一個純流程梳理的項目，更有價值，費用也是這些企業能夠接受的，項目成果也是可以直接拿來用的｡

那什麼是純流程梳理呢?

純流程梳理就是隻做對現狀的流程梳理（嚴格界定流程現狀梳理與流程優化的界限），不做具體流程的優化，但是會對現有的流程與流程體系進行分析，指出下一步的改進措施和方向｡

純流程梳理能夠解決什麼問題帶來哪些價值呢?

1、幫助企業建立起流程地圖，把所有的流程都串起來，避免現在的流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題。

2、通過對流程與流程框架的分析，發現業務模式存在的問題，發現業務管理與企業管控方面的問題，并指出解決的途徑。

3、統一的表單模版：補充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段，在企業的實際操作中，表單的内容往往不能涵蓋整個流程中産生的信息，即出現一些排腦袋的決定。

4、完善每一個流程的輸入、輸出信息，明确流程開始和結束的條件，比如什麼信息齊全了才能發貨。

5、統一的崗位名稱：企業存在的一個問題是同樣的流程中、同樣的崗位設置，但是各個部門的叫法不一緻，尤其是有很多分支的公司，有助于企業的KPI考核;

6、完善組織崗位：明确流程每一個節點的具體崗位是哪一個，指明缺少的崗位｡

那麼，企業如何建立高效的流程管理體系呢？流程管理體系包括方面：流程體系規劃、流程設計體制、流程實施與評審機制、流程改進體制。這四個方面一脈相承，體現了管理的PDCA循環。

一、流程管理體系規劃

首先，流程體系規劃要考慮為使企業能夠有效地規範、管理并支持業務發展，提升利潤空間，企業需要那些流程。

其次，為了便于流程管理，在做流程體系規劃時，還需要建立分層分級的流程管理體系，明确流程之間的上下遊及接口關系、識别基于階段性戰略目标的關鍵流程進行重點監控等。

因此，流程管理體系規劃可以參考下面幾個原則：

1、流程體系規劃原則：完整性

将企業的重要活動納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前，大多數的企業的流程管理體系建立以ISO9000質量體系為基礎，其他方面涉及不多，一些重要的業務活動尚未納入規範化的流程管理體系。

另外，很多企業缺乏規劃方面的流程，企業雖然變大了，而現有的流程管理體系仍然保留着小企業的特性，多着重于事務性操作，層次不高，缺乏大企業需要的戰略牽引，影響業務的進一步發展。

2、流程體系規劃原則：範圍清晰

流程間的範圍（起點和終點）明确，串起來能夠形成完整的業務鍊，既沒有斷點，也沒有相互交叉（既沒有真空地帶，也沒有重複管理）。給流程界定一個清晰的範圍，可以避免流程活動的相互交叉，提高流程的可操作性。

例如，有些企業的流程，将規劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程當中，它們的性質不同，時間跨度也不同，責任部門、責任人也不同，将它們一一界定清楚，在實際的運作當中就不會出現職責不清，互相推诿的現象。

3、流程體系規劃原則：層次化、結構化

流程體系按價值鍊進行結構化設計，建立分層分級的流程管理體系，使得流程之間的邏輯關系（上下遊關系、支持關系）明确。

目前相當一部分企業隻是在ISO9000質量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業層面的流程層次化，結構化并沒有建立起來。另一方面，流程之間的邏輯關系隻是散見于流程說明中，整個流程管理體系的邏輯關系并不清晰，這是造成部門間接口不清，相互扯皮的一個重要原因。

4、流程體系規劃原則：認識關鍵流程

基于階段性戰略目标識别企業的關鍵流程，便于重點跟進與管理。很多企業還沒有建立基于階段性戰略目标去主動識别企業的關鍵流程進行重點管理，這不僅給很多企業缺乏明晰的戰略有關，也是沒有将流程管理提高到支持戰略實現的高度的表現。

二、流程體系規劃：流程設計機制

這個階段，需要把握規範化和優化兩個原則，具體可以從以下幾個方面入手：

1、流程體系規劃設計：規範化

流程輸入和輸出明确；節點完整；活動規範明确，便于經驗積累和推廣；有流程圖、流程說明、表格。

通常完整的流程包括三個部分：

①流程圖——理清活動範圍以及活動間的邏輯關系，便于總體把握，也使流程改進小組能夠從整體流程的角度，而不是從職能部門的角度看待問題；

②流程說明？——具體闡述流程圖的各個活動的操作細節以及輸入輸出，便于工作經驗積累和推廣；

③表格——流程實際運行于表格中，流程信息的傳遞靠表格記錄。

2、流程體系規劃設計：職責清晰

流程角色分工和職責清晰。設計流程績效指标：設計流程的績效指标體系，以判斷流程運行績效，并從戰略的角度确定流程的關鍵績效指标。

很多企業的考核指标是從職能考核的角度設立，而沒有從流程的角度區建立、跟蹤、考核流程的績效。

從本質上講，所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中産生的，從流程的角度設立的績效指标，才能促使大家放棄部門本位主義，促使大家關注流程産出（過程産出、最終産出）角度去整合設計績效指标，并選擇與階段性戰略目标相關的指标作為KPI。

3、流程體系規劃設計：适應性

流程要适應企業的戰略發展要求和實際運作要求。很多企業的流程還沒有體現戰略的要求，沒有将戰略實施的關鍵因素融入到流程當中，從而變成員工的日常操作行為；還有些企業戰略變了，而流程沒有做出相應的調整，新的關鍵成功要素沒有體現在流程中。

所以，在這裡特别強調流程的适應性。另外，不要企盼用統一的流程去管理不同的業務，這樣隻會使流程從一開始就處于失效狀态。

三、流程體系規劃：流程實施與評審機制

流程建立起來後，關鍵在于實施，需要樹立起流程的權威性，以及建立起流程的持續評審機制，從而牽引流程的持續優化。流程的實施評審工作，可以參考以下步驟。

1、流程體系規劃發布、培訓執行

流程發布後，要對相關執行人員進行培訓，确保流程執行人員明确在新流程中的職責，執行規範的變化，及時掌握新流程所需的操作技能。

2、流程體系規劃樹立流程的權威性

流程建立起來以後，必須樹立流程權威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效的執行，沒有随意的破壞流程權威性的現象出現，企業全體員工形成按流程化規定的操作的習慣。

3、流程體系規劃建立評審機制（計劃、方法、績效測評）并實施評審

這是保證流程持續有效的關鍵步驟。關鍵流程評審，由流程部門組織流程評審小組進行評審；其他流程評審，由流程主導部門組織相關人員進行評審。

4、流程體系規劃實施獎懲措施

如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則會不了了之。需要建立起一套制度，獎勵在流程實施中提出有效改進措施的行為，懲罰不按流程規定執行的行為。

四、流程體系規劃：流程改進機制

針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的小組進行流程的程序改進。不斷，融入企業階段性戰略要求，融進先進的管理思想，進而消除管理瓶頸，使流程持續優化，持續有效，是流程管理部門的重要職責。

流程改進工作可以從以下幾個方面進行：

1、流程體系規劃體現戰略

流程必須能夠支持企業戰略的實現，這樣的流程才有效，否則就無效的，甚至會産生負面的效果。因此流程改進目标必須體現企業戰略要求。

2、流程體系規劃體現先進的管理思想

流程改進必須體現先進的管理思想。

3、流程體系規劃消除管理瓶頸

流程改進目标必須消除目前的管理瓶頸。

4、流程體系規劃：标杆基準

樹立行業或相關行業的标杆基準，學習業界标杆的成功經驗和方法；以标杆為基準設置流程績效目标和提升計劃；對标杆基準進行跟蹤研究。

5、流程體系規劃：協調平衡

流程改進時，應同時梳理和協調上下遊流程和接口流程，确保流程間的協調和平衡。

6、流程體系規劃：持續優化流程

完成流程管理的業務體系構建之後，還必須保持流程的持續優化。例如按照流程管理體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題，定期對流程進行評審，對問題流程或者适應性不強的流程進行持續優化，從而優化工作方法，解決管理瓶頸。隻有堅持流程的持續優化，才能在運營效率上超越競争對手，創造競争優勢。

搭建好流程體系後，如何做流程績效管理？一共分成4個步驟：

第一步：取勢

這裡的取勢有兩層含義:

一是高層支持。對于目前國内企業發展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指标并有效管理的企業，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。

二是選擇恰當的時機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。

第二步：成立推動組織

流程績效管理工作是一個系統工程。所以必須成立一個虛拟組織來協調推動。毫無疑問，這個虛拟組織的負責人應該是企業高管，組織成員應該是關鍵流程領域的負責人。

這個組織具體的工作職責是:

1､組織協調;

2､工作策劃;

3､執行工作計劃;

4､檢查工作效果;

5､資源提供;

6､重大問題決策｡

第三步：流程重要度分析

有必要設置績效指标的流程一定是核心流程，所以，應該首先做流程重要度分析，分析的維度有多個，比如客戶導向､行業競争力因素等。

完成重要度分析後，還要遵循先點後面､先易後難､先業務後職能的原則逐步實施。先找1-2個重要流程，完成整個流程績效管理閉環再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關重要的。

第四步：設置流程績效指标

流程績效指标的設置一定要遵循幾大原則:

1､全局性｡不應僅站在本部門或本崗位的角度讨論問題，而應該跳出部門､崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鍊的高度設置流程績效指标。

2､端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應該直接設置端到端指标。

3､客戶導向。要時刻問自己，并确保這是外部客戶關心的，而非内部客戶一廂情願。

4､少而精。一個流程設置3個指标并能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多｡

第五步：流程績效測評

定期對流程做績效測評是必要的，而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系挂鈎。很多企業常見的做法是隻考核财務指标，而流程績效指标隻是作為臨時､額外要求大家提升的，這樣的企業注定無法從這項工作中獲得任何彙報。

第六步：流程持續改進

大部分企業忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期､客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競争對手标杆值的差距，持續優化并提升流程績效。這同樣是虛拟組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。

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