sdr 技術?SDR團隊在SaaS企業中能夠連接市場和銷售，拓展公司的業務體系，大熱的SDR究竟該如何根據公司實際情況進行管理呢？，我來為大家科普一下關于sdr 技術?以下内容希望對你有幫助!

sdr 技術

SDR團隊在SaaS企業中能夠連接市場和銷售，拓展公司的業務體系，大熱的SDR究竟該如何根據公司實際情況進行管理呢？

今年以來，由CMO技能下沉引發了很多讨論，其中“要更直接地為業務績效負責”成為主流聲音。

而以此為前提，B2B企業（尤其是SaaS企業）市場部的組織職能也自然需要進一步延展，于是鍊接市場與銷售的SDR(Sales Development Representative)職位一下子火了。

2016年還在北森時，在梳理整個營銷體系與銷售體系的協同機制時，自然涉及到了要重構公司的銷售拓展體系。為了少走彎路，我們做了很多研究，包括專門邀請Salesforce新加坡的SDR負責人來交流。再後來我們在蘇州重建了一個14人的SDR團隊，我稱之為SDC(Sales Development Center)。

對于這個團隊從建立到後期管理進化，有一些自己的體會和心得，所以，今天我們就來聊聊關于SDC管理的一些内容。摸索前行的路上，需要不同觀點的相互碰撞，希望我們的一手經曆和思考也能對大家有一些啟發。

為什麼開始永遠比如何開始更重要？

我們先來說一下，為什麼以及在什麼情況下我們的企業需要SDR的角色？

彼時，當我們梳理了“認知-流量-線索-MQL-SQL-商機-成交-增購複購/轉介紹”的全鍊營銷漏鬥之後，發現按照之前的流程，市場部門僅負責到輸出線索為止，而銷售團隊卻希望接收的線索能夠立即創建商機。

因此，在線索和商機之間的環節就出現了斷點。這個斷點到底是由市場向後延伸，還是銷售向前延伸，自然要考慮ROI的問題，也就需要思考如下幾個問題：

從公司整體來看，銷售體系是缺線索“喂不飽”？還是線索保有量不錯，但商機質量不高？

從線索到商機之間的培育和挖掘到底是由銷售一對一來做效率更高？還是規模化效率更高？

企業裡是否充分部署了Martech工具，以滿足提供複雜産品/服務的B2B企業的商機培育？

因為當時我們對前兩個問題的答案都是後面一種情況，于是毫無疑問，SDR這個工作就決定放到市場體系。

同時，又因為當時我們的數字營銷體系正在搭建過程中，除了前端的SEM統計分析工具和網站UBA及A/B測試工具，中間非常重要的營銷自動化系統還沒有上線，因此對于第三個問題的回答也自然是否定的。

但退一步講，2016年的那個時間點，Martech工具在國内市場的規模還相當有限，而國外比較成熟的市場上，就算MA系統上線，也不能夠完全替代人工商機培育工作。

所以，綜合分析下來，我們最終決定建立一支專業的團隊，通俗來講就是靠人力來彌補工具的不足，SDR團隊于是應運而生。

上面之所以對為什麼建立SDR團隊的過程做了詳細回溯，是因為在那之後兩年的管理中，深切體會到這支團隊“建立容易管理難”。所以，也真誠地建議在建立團隊之前，還是要經過深入的思考。

為了便于大家考慮SDR團隊在一般意義上的必要性以及在不同企業中的定位，我嘗試着根據之前的實際經驗，畫了一張圖表。

通俗地講，一家B2B企業本身産品和業務複雜程度越高、市場體系用于線索培育和商機挖掘的Martech工具完善度越低，SDR團隊就越有存在的必要性，且他們要承擔的職責越是以商機的挖掘和培育為主；反之，如果業務不複雜，Martech培育工具（MA）又很成熟，理論上就沒有費時費力建立SDR團隊的必要。

SDR團隊不管規模有多大，它承上啟下的角色定位以及價值呈現的間接性特點，就決定了其管理的難度。

因此如何确認績效、如何激勵以及如何保留和發展都成為管理中的核心挑戰。

下面來分享一下我們當時的實踐，當然更重要的是背後的思考邏輯：

1. 核心考核什麼績效指标&誰來當裁判？

“考核什麼，員工就會做什麼”，這是一個不言自明的道理。

既然當時我們在設立SDR團隊的時候是為了輸出更有價值，即更接近商機的合格線索，從而能夠使銷售體系的時間價值最大化，那麼我們自然就對SDR團隊考核了商機這個指标，而這樣嚴格的績效指标也為了确保SDR團隊在體系中的業務價值（更接近業務指标）。

注：具體考核的指标停留在營銷漏鬥的哪個環節上，每家企業都要看内部pipeline的充沛程度，以及站在整個公司的立場，銷售體系的訴求是缺線索量、還是更缺質量，就如第一部分内容裡我們思考的第一個問題。

接下來的問題就是誰來做裁判？

既然一直以來銷售總愛以“市場提供的線索質量不高”來給自己的業績差找借口，那SDR轉出的商機線索就由銷售來判定。

但把績效的命運放在銷售手裡，SDR小夥伴們也會有擔心啊。為了确保“商機”績效達标，SDR們很可能會有兩種表現：甩鍋，抱怨銷售跟進不力；協同銷售作弊（“賄賂”銷售創建商機）。

為了規避這一系列問題，就需要配套一點小機制來約束兩個體系，并牽引他們通過良性的通力協作來最優化雙方的業績：

反饋時間：SDR輸出給銷售體系的MQL，48小時之内銷售必須在CRM裡操作，如果接受即視為SQL；如果經過SDR友好跟進，任何一個銷售連續出現兩次不能及時處理的情況，就會喪失一個月内接受市場MQL的資格。

商機标準：銷售在接受SQL之後，在30天内（後通過統計數據，調整到了45天）創建商機且在兩周内無故撤銷商機者，才記為SDR的業績。以此來激勵SDR們既不會過度把商機挖掘的責任寄希望在銷售身上，盡量輸出接近商機的MQL，也能夠不把商機挖掘的全部責任都放到SDR身上（畢竟業務專業性高的時候，新成立的SDR團隊在複雜商機的把握上不如銷售們專業和高效）。與此同時，還能避免兩個團隊協同作弊。

分配原則：可以接受市場MQL的銷售，由銷售管理部（或運管部）根據銷售體系的業績達成率，每月提供名單給到SDR團隊，SDR團隊按照銷售的部門分布，來平均輪流分配線索，以避免SDR們出于人情原因出現分配的偏頗。

2.怎樣的薪資結構，對SDR更有激勵性？

前面說到當時在北森我們把“商機”作為SDR的核心績效指标，但由于我們的業務周期比較長，商機的認定本身也需要一定的時間，所以基于這個指标的考核對于SDR們注定是個中期的激勵效果。

但是因為SDR們工作的實質并沒有那麼“有趣”，也不似銷售的業績那麼直接，所以這個團隊的報酬體系中必須平衡一下短中長期的回報，才能夠更有效地激勵大家。

于是我們對于新興的SDR團隊設計了如下的激勵體系：

1）短期激勵：獎勵突出的行為，做月度單項獎

比如，剛入職的SDR一般需要兩個月左右的培訓和演練的時間，這個期間無法進行業績考核，但是我們設置了和學習以及Roleplay相關的單項獎，獎金額度不大，但重在激勵大家進入到一個積極的狀态。

2）中期激勵：考核行為指标 商機指标，按季度計算績效獎金

根據我們的平均成交周期，我們認為按照季度考核SDR的業績是比較合理的。但因為商機的創建動作并不在SDR自己手中，為了避免階段性的被動等待，我們把SDR的通話時長、接觸客戶數量等行為指标也納入到績效計算當中，占到了一定比重。

3）長期激勵：銷售收入的小比例分成，按年度計算額外獎金

同樣的商機數量，其價值一定是不同的，如何讓輸出更高質量商機的SDR能夠受到更多的激勵？

我們決定從商機輸出後最終成交的業績中拿出來一個比較小的比重，在年底對SDR們進行一個額外的獎勵。這樣的長短期綜合下來，我們基本上确定了激勵體系的長效性，以及牽引了SDR們對于數量和質量的雙重關注。

3. 有點“尴尬”的SDR職位，未來的發展方向在哪裡？

這裡提到尴尬，絕不是因為對于SDR這個職位有任何歧視。相反，在當下這個階段，SDR團隊對于很多企業的價值是非常顯著的，而SDR的能力模型以及相應的薪資待遇也是可以不亞于銷售的。

但之前與國外同行交流時，對比中不難發現，中國B2B SaaS行業正處于快速發展的階段，各個職能的人才都處于供不應求的局面。

因此，同樣的年輕高潛付出同樣的時間和努力，在銷售體系中很有可能拿到更高的收入以及看到更确定的職業未來。

說白了，選擇太多的時候，做SDR這個尚在摸索的職位就意味着更高的機會成本。

對此，但凡管理SDR團隊超過一年以上的同行都不難發現，這個崗位人難招，招到了也難保留，一個SDR的平均留任時間即使在國際上也不過12-18個月，在我自己的實際經驗中，也沒有高于這個數字。也因此，在招聘初期，就要清楚地規劃出SDR們的職業發展方向是非常重要的。

之前吳昊老師的文章裡也提到了，業内大家普遍的觀點大緻有三個方向：在SDR體系裡持續發展，直到成為管理者；轉崗做銷售；轉為服務（包括客戶成功服務）。

我們自己的團隊曾經試過不同的SDR的能力畫像，最終發現，SDR的能力素質更加接近銷售的高潛。

所以，在招聘的時候，我們就開誠布公地跟候選人說，我們開放地為大家提供未來的職業機會，其中更會支持大家去做銷售，但在那之前，在SDR團隊裡曆練兩年會是非常有價值的過渡。

實際中我們也确實是這樣做的，而我們的SDC在兩年中也先後為銷售體系輸送了多位出色的銷售。

管理不是數學，有科學的部分也有很多藝術的成分。因此，我們同樣很難用一個公式就解決所有SDR團隊的管理問題，在不同企業的不同階段，我們總會遇到一些或共性或個性的實際問題，需要不斷去思考和解決。

具體的方法總會千差萬别，但如果能夠找出一些共性的處理原則就是更有價值的經驗。

在整理這篇文章的過程中，我們在社群中看到同行提出了另外一些非常具體的問題，在這裡我們也分享一下面對不同情境時，我們的一些處理原則，以及有些情況是如何可以避免成為一種我們必須去面對的管理情境的。

大型企業的關鍵決策人一般不會是單線，而是有 HR/IT/運營/制造等多個條線，這些條線一般會通過不同途徑去接觸，銷售、SDR、市場培育等會一起來推動。下面假定了三個場景：

場景一：

SDR邀約了HRD，銷售去拜訪，結果沒有項目；幾個月後HRD參加了某場活動或者線上找到我們，想做項目；那麼這種的商機來源是SDR，還是活動？

場景二：

ITD（ITD=IT總監）線上找到我們，說想來做項目，安排HRD一起來推動，結果沒有立項起來，ITD離職了；SDR接着維護這個客戶，一個月後HRD起來把項目立起來了，這個商機來源怎麼算？

針對這兩個場景：

首先我們要問一下，區分這個商機來源的目的是什麼，是為了核定不同團隊的績效，還是為了數據分析進而去優化我們的商機培育策略？

如果是出于業績核定的需要，在我們之前的管理實踐中，由于我們是把SDR放在了營銷漏鬥中的一個環節——商機線索的輸出環節，即全渠道的市場線索都會先進入到統一的市場線索庫（MA系統中）進行培育和打分。

而SDR們是在這一營銷自動化系統（MA）的協助下，統一對打分較高接近輸出标準的線索進行qualify和進一步的商機挖掘，因此考核SDR們的商機業績目标其實就是整個市場團隊的業績目标。

簡言之，市場部的各個團隊實際上是為了一個共同的目标在流程上進行分工協作，因此從核定業績的角度，我們并不需要去詳細區分商機出現的時間點是在SDR溝通中還是活動後（從整個市場職能來看，SDR和活動、系統中的内容本來就都是線索培育和商機挖掘的手段），是ITD找上我們的，還是HRD找過來的。

隻要線索是集中經過了市場的培育包括SDR的挖掘最終建立商機，就會記到SDR團隊的業績中（實際中，Inbound商機和Outbound商機我們給予SDR的獎金數額是不同的，前者低一些，因為SDR付出的努力相對更少一些），而那個特定的客戶是由哪個SDR分管，這個商機也會相應地記到哪個SDR的業績當中（隻是，如果哪個SDR經常出現這樣的情況，我們就會反過來關注ta的能力與其他SDR比是存在怎樣的GAP以及需要給出怎樣的培訓和輔導等）。

當然，我們這樣的做法并不意味着完美，隻是在管理實踐中我們不得不思考ROI的問題，即如果為了追究那一個商機的來源所付出的管理精力，對于整個公司而言并不會創造出任何新的價值，有的時候該簡化的也就簡化了。

在我們的業務邏輯中，相比商機來源，我們會嚴格标記最初的線索來源渠道，用以日後優化我們的線索獲取策略。

當然，各個團隊除了核心商機業績目标之外，還有其他的業務目标，我們都在OKR體系中進行了個性化的設計，不同團隊因為在整個獲客和培育的漏鬥中起到的作用不同，他們的薪資結構和激勵制度也有相應的差異。

場景三：

SDR邀約了ITD，銷售拜訪了，但是ITD不置可否；兩周後某個夥伴說這家客戶有機會，介紹的還是這個ITD，還真有項目，這種商機來源怎麼算？

針對這個場景，由于涉及到了内部團隊和外部合作夥伴的績效确認及相應的利益，當然需要更加清楚地界定。

北森之前沒有外部渠道夥伴，但就我之前的銷售管理經驗而言，這會涉及到系統的商機報備制度。一般而言，我們既會确保第一觸點人的利益，也會保護真正商機挖掘者的利益。

因此，需要在制度中明确規定，如果合作夥伴帶來的商機是SDR在培育的線索，合作夥伴能拿到的傭金會是正常情況下的一定比例而不是全部，這一原則也同樣适用于SDR。

不管是看過往我們自己的實踐，還是同行們在管理中遇到的其他個性化的業務場景，我們都不難體會到SDR團隊管理的實際難度。

再考慮到現實的ROI，我一直悄悄地期待：什麼時候能夠用其他工具和方法，逐漸替代SDR們，讓小夥伴們不尴尬、企業也可以省去為一支小規模團隊而耗費大量管理資源和精力的現狀呢？

其實從2017年開始，我就在思考以後如何通過軟件和工具的力量逐漸替換掉SDR團隊。

從營銷技術的發展趨勢上看，在SaaS企業的數字營銷體系中，随着自動化工具及AI技術在線索培育、商機挖掘、潛客溝通等場景中的應用越來越成熟。

隻要擁有足夠的數據曆練，我堅信不管我們的實際業務有多複雜，從市場體系（MA）輸出到銷售體系（進入CRM）的線索質量也一定會越來越符合銷售們實際的期待和需求。到那個時候，我希望銷售高潛的小夥伴可以更加直接進入到銷售體系，在工具的輔助下進行更加有效率的銷售過程管理。

最後，管理的情境很難被窮盡，我們這篇旨在探讨一些關鍵問題的文章也不可能把SDR團隊的管理難題都覆蓋到。更挑戰的是，對于一個還在成長發展的事物，沒有誰敢說還沒有經過足夠長時間和數據檢驗的經驗就是最佳實踐。

我們以上的所有分享也隻是我們的嘗試和背後的一些思考，所以也不敢稱之為最佳實踐。

更多個性化的場景和相應的實踐，還需要同行們一起來持續探索。

最後的最後，期待與大家有更多的探讨和交流！想必大家都在為了最後一個季度沖刺吧，一起加油吧！

作者：高燕；公衆号：亂炖營銷（ID：Luandunyingxiao），B2B營銷就該簡單美好，有趣有效

本文由 @高燕 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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