史蒂夫·布蘭克：矽谷10大最具影響力的人物之一，被譽為“矽谷教父”；是矽谷最早提出客戶發展概念的企業家，他的創業理論影響了一大批矽谷創業者，掀起矽谷精益創業的浪潮。而《精益創業》的作者埃裡克·萊斯正是他的學生之一。

大多數創業企業之所以失敗，是因為它們把尋找商業模式和執行商業模式混為一談。

作為一個在矽谷創業了21年的創業者，我對創業公司的定義有了一個有趣的發現。早年，人們認為新創企業就是大公司的縮小版。也就是說，大公司有什麼，新創公司就應該有什麼，隻不過規模更小一點。

但這種認識忽視了大公司的成長是基于一個已知的商業模式，管理重點在于執行。所謂執行的前提是，企業家對于商業模式中的各個組成部分，如客戶、競争對手、定價、渠道等等非常了解。

九塊“積木”

依照九塊“積木”，創業者得以勾勒出他的商業模式。但是，這些還隻是有待驗證的“假設”而已。

任何一家公司的商業模式都可以用九塊“積木”來描述。

第一塊：細分客戶群。你們面向哪些客戶和用戶？ 他們真正想要做到的是什麼？

第二塊：價值主張。你們為客戶提供什麼？做得如何？他們是否在意？

第三塊：渠道。每一個細分客戶群分别想要怎樣的達及方式？有哪些互動點？

第四塊：客戶關系。跟每一個細分客戶群建立什麼樣的關系，個人關系？自動式關系？獲取式關系？持久關系？

第五塊：收入流。客戶真正願意為了什麼而付錢？以什麼方式支付？是交易性的收入還是經常性的收入？

第六塊：關鍵資源。你們的商業模式靠哪些資源來支撐？哪些資産至關重要？

第七塊：關鍵活動。商業模式需要妥善實施哪些活動？哪些活動至關重要？

第八塊：關鍵合作夥伴。在前兩者的基礎上，找到哪些合作夥伴和供應商能助推你們的商業模式？你們需要依靠誰？

第九塊：成本結構。基于上述所要開展的活動，由此産生的成本結構是怎樣的？哪些關鍵要素是成本動因?

依照這九塊“積木”，創業者得以勾勒出他的商業模式。但這些還隻是有待驗證的假設而已。要驗證這些假設能否成立，創業者還需要經過如下環節。

在矽谷，因缺乏客戶而失敗的新創企業遠多于因産品開發而失敗的新創企業。客戶開發的流程，也是尋找商業模式的過程，可以分為四個步驟:

第一步：發現客戶

創業者不要閉門造車，要親自去檢驗之前對問題和解決方案的假設是否符合客戶需求。一般來說，客戶主要是想讓企業幫他/她做兩件事：一類産品解決問題；另外一類産品滿足需求。創業者通過實現這兩個目标，完成價值主張圖。

第二步：驗證客戶

對于我來說，尋找商業真相，最簡單的辦法就是看客戶願不願意掏錢。他可能會跟你說，“你的産品很好，以後有機會我來買。”這都不可靠，我要的是你現在掏錢出來買，或者拿到付錢的承諾，哪怕這個産品還沒有最終完成。這是一個非常關鍵的概念。

在過去，創業者總是習慣先要對産品進行第一輪、第二輪檢驗再拿去銷售，而且要想方設法說服客戶去使用自己的産品。但如今，每一個市場裡都有一些早期用戶，他們并不是主流市場，但是通過早期用戶的參與和反饋，很多創業公司很快得以發現自己原來的假設是錯誤的。

這一過程被稱為“軸轉”（the pivot），即創業者需要重新回到客戶發現的階段，去判斷錯誤的原因究竟是目标客戶不對，還是客戶對了而産品性能出了問題。

在過去，矽谷公司解決錯誤的方法是炒掉現任管理者——必須找出一個“替罪羊”。但如今我們知道，失敗是創業流程中固有的一部分，創業企業應該擁抱失敗。

要提高自己的創業效率，不是把CEO炒掉，而是首先要把你的商業計劃書炒掉。如此一來，創始人才能學會真正去傾聽、去觀察，看看市場到底在告訴你些什麼，這和已經成立的大公司的做法是不同的。

第三步：客戶創造

這一階段也叫“創造增長”。不能一開始就把錢花在做廣告和市場推廣上，而必須先完成客戶驗證的過程，它的意義在于，在企業把錢花出去之前，要先找一些信号證明這件事情是可以重複、可以上規模的。否則，錯誤可能會變得越來越大，付出的代價也會越來越高。

第四步：公司組建

這往往也是最悲劇性的階段。很多矽谷公司發展到這個階段，創始人都被換掉了。原因何在？

在前面兩個半階段，你确認了自己的商業模式是可重複驗證的，你的公司在投資人眼中的價值不再為零。這時投資人需要的不再是尋找商業模式，而是要有一個能力很強的執行者。

在矽谷，每隔29秒鐘就有一位創始CEO被換掉，所以，對于創始人來說，要保證自己和商業模式的可重複性，意味着這筆交易隻有靠創始人出面才能夠談成，并且你已經找到了熱情的種子用戶。

越來越多的創始人意識到快速軸轉的能力是客戶開發階段的核心。速度決定了創業公司敏捷的三條原則：

（1）周期循環加速令現金需求最小化；

（2）特性組合最小化加速周期循環；

（3）近乎即時的客戶反饋驅動特性組合。即誰能夠快速的重新調整，就意味着相比同行，你能使錯誤最小化，可以為投資人少燒一點錢。

基于這一前提，最簡可行的産品（MVP）應運而生，能夠給創業者帶來盡可能多的訂單、學習、反饋和失敗。

用21年時間總結的教訓

創業企業基本可以分為以下類型。

第一種是市場已經存在、企業是新的。創業企業所面對的客戶是現成的，競争對手當然也存在。客戶會告訴你，要成功，産品的性能和服務應該如何提供。此時的産品性能要求是客戶已經決定好的，所以創業者必須提供一個高質量的産品。

第二種市場類型是現有市場的重新細分。比如，創業者會發現，客戶對産品性能根本不在意，他們更關心價格。對于這樣一個細分市場，創業者需要做的是降低産品的性能等級。

第三種類型就是如喬布斯一樣,看到了别人都看不到的新市場。這種創業顯然是風險最高的，因為沒有市場、沒有客戶，也就沒有競争對手了。此時，企業的願景就很重要。

基于上述不同類型的創業，我用了21 年時間、錯失了近10億美元，總結出了如下幾個創業教訓。

教訓一：不能把掏錢者與真實用戶搞混

用戶不一定是掏錢買東西的人。究竟是誰在影響購買決策？這是創始人應該做的事。銷售的流程和最終用戶是誰，作為創始人應該比銷售人員更清楚。如果你隻是招了一個經驗豐富的銷售人員，他們能做得最好的也就是把原來公司裡的經驗搬過來。

教訓二：找出“破壞者”

針對B2B企業而言，創始人除了要了解自己都有哪些客戶外，還需要搞清楚客戶公司隐藏的組織架構圖。沒有一家公司有一個職位叫“破壞者”，但的确存在阻礙你獲得客戶的人。

原因很複雜，也許是因為你的進入關系到他的飯碗；或者你來了，他們得工作更加努力才行；或者是他們家親戚本來要做這個生意。如果創業者不知道誰是破壞者，就有大問題了。在美國，玩撲克有一句話很流行：如果你不知道這個桌子上的傻瓜是誰，那一定就是你自己。

不僅如此，創業者還需要知道每個公司的秘密組織架構圖，也叫做勢力圖，搞清楚在決策過程中，誰實際影響了誰。一旦這些信息都有了，創業者就可以畫出一個銷售的路演圖，按順序依次拜訪實際的決策人。對于創始人來說，如果最開始的銷售不親自抓，那你就永遠會為銷售副總裁打工。

教訓三：勿成渠道“貪吃蛇”

初創企業常常犯這種錯誤：一開始所有的渠道都想抓，但效率總是非常低。正确的做法是：從一兩個渠道開始，随着企業不斷成長，再加渠道。很多時候，客戶總是會教你應該選哪些渠道，或者先選哪些渠道。

渠道選擇是創始人必須要做的戰略選擇，如果涉及渠道運營的戰略性問題，都是銷售人員在替你回答問題，你離倒閉也就不遠了。

教訓四：慎對客戶終身價值

客戶關系的實質在于發現客戶、留住客戶、發展客戶。企業理想的目标是：銷貨成本 獲得客戶成本<客戶的終身價值。

這個公式在過去常常被忽視。而所謂客戶的終身價值，意味着企業不僅要關注客戶來時花了多少錢，還要看到他們跟企業呆在一起的一整段時間的價值。

創業者在決定一個客戶的獲得成本之前，首先應該測算一下該客戶的終身價值，并以此為基礎形成自己的收入戰略和定價策略，最終決定什麼時候實現盈利最合适。

source：微頭條

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部