影響力就像一把雙刃劍，既能為你帶來許多收益，也會在無形之中對其他人造成壓迫。

華為CEO任正非說，年輕人要存本事不存錢，存人際關系不存錢。沒人際關系做不成事情，沒本事有人際關系也白搭。

發展人際關系的重要性，人人都懂。但人際關系不僅要“存”，更要“激活”！

要想激活人際關系，就要使自己的影響力觸達範圍更廣，觸達能力更強。影響力的大小，決定了你能否有效運用你的人際關系，實現自己的目的。

那些頂尖高手，往往也具有最強的影響力，他們利用自身影響力，來獲得他人的認可、幫助、追随，能夠使自己的人際關系真正為自己所用。

美國心理學家瓦妮莎·博恩斯在《順從》中，從心理學角度詳細分析了“影響力”的心理作用機制。按照如下6條影響力法則行事，學習如何有效激活高質量的社交關系。

聽衆微調效應

影響力是雙向的。你在聽别人說話的時候，就在影響他的話語、他的思想，他可能會為了得到你的認可，調整自己的措辭甚至觀念，來迎合你。

取悅受衆是人們的一種普遍行為，瓦妮莎在《順從》中将這種現象稱為“聽衆微調效應”。

而這一點會賦予受衆極大的權力：我們隻需要專心地聽人講話，做一名投入的聽衆，就能夠影響發言人決定如何談論某個問題，甚至最後，改變發言人對這個問題的看法。

在2016年的一場面向LGBT（同性戀、雙性戀、變性人等群體）人群的籌款晚宴上，希拉裡·克林頓把特朗普一半的支持者稱為“一群無恥之徒”。

如果希拉裡·克林頓面對的是更廣泛的普通受衆，她還會使用這樣的言論嗎？不大可能。事實也是如此。後續當媒體關注到這些言論時，也就是播報對象會成為更大範圍的人群時，她便調整了自己的措辭。

你可能會覺得當人們表現出“聽衆微調”的行為模式時，單純是為了取悅他人，因為你并不認為他們真的相信自己所說的話。沒錯，人們一開始說了什麼，可能自己也不大相信，但事實證明，一旦他們這麼講了，就會從某種程度上開始信了。

這就是“說出即相信”效應，這一理論能幫助你更好地發揮自己的影響力。

在“唐納德實驗”的研究中，被試獲得了一份關于一個叫唐納德的虛構人物的特征描述，這些描述是模棱兩可的。

比如，描述中指出，唐納德給人的感覺是他不需要依靠任何人。從這條描述來看，你可以認為唐納德是一個具有獨立精神的人，也可以認為他是一個冷傲孤僻的人。

讀完後，被試需要把唐納德的性格特點總結給某些人聽。如果被試以為對方喜歡唐納德，那麼他對唐納德性格特征的描述會更偏向于正面解讀，反之則相反。

之後，研究人員詢問了被試自己認為唐納德是一個什麼樣的人。如果他此前對唐納德有正面評價，就會認為自己更喜歡唐納德，反之亦然。兩周後，這一效果依然存在。

他們判斷出交流對象希望聽到什麼樣的話，然後為了迎合對方，将需要傳達的信息做了有針對性的調整，最後連自己也相信了自己說的話。

因此，當你帶着自己确定的立場去傾聽别人意見的時候，能夠令對方考慮我們的想法、講我們想說的話，并把對方所持的觀點向我們的立場拉近一些。

而最後，這種方式也會令他們的真實想法發生切實的改變，最終趨同于我們的立場。

同意心理

心理學研究表明，人們通常不會在意你說的每個字，也不會對你虎視眈眈。相反，人們往往傾向于不假思索地認同你，而不是反對你說的話。

你說的大多數話，人們其實并沒有聽進去，也沒有記住。按照科研人員的估算，你對人們所講的話中，人們僅能記住10%，而且人們能夠記住的往往是你所說的大意，并非具體内容。

這一現象并不意味着你需要加倍努力去觸動别人，而是在許多情況下，你其實沒有必要那麼擔心自己是否說了不該說的話，因為它不妨礙你的影響力。

因此，假如你心血來潮突然想要做一個演說時，有可能你的演說内容有些淩亂，邏輯也前後不統一，但聽你演講的人最終會忘記邏輯不暢的問題，他們隻會記得你地核心觀點，盡管具體理由是什麼他們也可能忘掉了。但這種影響已經徹底烙印在了他們的心裡。

如果在某些情況下你覺得自己有話要說，但又擔心言辭欠妥，大可不必有這樣的焦慮。說出來就好。隻要你語帶真誠，并非滿口胡言，你就切實有機會發揮出自己的影響力，即使你覺得自己磕磕巴巴也無妨。

相比一時的失言或生硬的措辭，聽衆離場之後最可能記着的并非這些細節，而是你所傳達的信息梗概。不僅如此，他們更有可能會認同你所說的内容。

這種不假思索的認可，來自說話對方對你所說的真實性的信任。雖然有時我們會懷疑人們講話的真實性，但我們必須首先默認别人在講真話，否則溝通幾乎不可能進行下去。我們會傾向于相信别人所說的話。

反過來，這也意味着别人也會傾向于相信我們的話，尤其是面對面說過的話，而不是去質疑我們的想法是否真誠、我們講的事情是否屬實。

我們可以去“證僞”。然而“證僞”在實際中并不是一件容易的事。正如前文所述，人們不喜歡在事物的認知上耗費額外的精力。因此，我們常常會幹脆默認别人說的話可以相信。

利用這一點，盡可能地去表達自己，聽衆大概率會直接認同你的觀點。

順從心理

我們總會低估人們有多願意對我們出手相助，同時會高估自己遭到拒絕的可能性。但回憶一下當你面對其他人的求助時，你往往很難拒絕别人，那麼将心比心來看，别人也很難拒絕你。

人們往往會覺得，難以拒絕别人是因為膽小。《順從》更深入地剖析了人類的心理，認為尴尬在人們的行為背後起到了重要作用，選擇同意其他人的要求，往往是為了逃避尴尬。

這種“順從心理”并非由于他們害怕拒絕，而是因為他們難以面拒絕帶來的尴尬。但由于缺乏這種認識，我們便不知自己其實有能力使别人按我們的意願行事，更曲解了什麼才是發揮影響力最有效的策略。也正是因此，我們會一而再、再而三地低估自身的影響力。

很多人在求助時，為了獲得别人的同意，總會有點給錢作為酬謝的沖動。可是，給别人一些補償雖然能讓我們覺得求助時心安理得一點、效果更好一些，但實際上這對于别人是否會答應我們的請求起到的作用并沒有我們想象中大。

我們擁有的影響力超過了自己的想象。由于沒能意識到這個事實，當我們希望動用自己的影響力時，總會采用一些本無必要的手段。

有時，我們用咄咄逼人的态度去表達本可以心平氣和講出來的觀點。有時，一個簡單的請求就可以達到的目的，我們卻想通過給人好處的方式來實現。

因此，不要訴諸威逼與利誘，有時候，不着痕迹的影響力反而蘊含着四兩撥千斤的力量。

煽動性原則

2011年，美國次貸危機引發經濟衰退之後不久，許多關于房貸危機的詳情浮出水面。這場危機的一個重大誘因在于信用評級機構的失職。其中一家遭到強烈譴責的評級機構就是穆迪。

商業記者格蕾琴·摩根森（Gretchen Morgenson）在《紐約時報》的一篇文章解釋道：穆迪一開始給這些高風險抵押貸款的評級較低，結果比較客觀。

這就說明他們具備專業水準。但是在此之後，穆迪非常突然地修改了這一評級。這又是為什麼？

原來，穆迪修改評級隻是因為有人請求他們這麼做了。在穆迪完成了由美國國家金融服務公司承銷的一系列證券産品的評級之後，這家當時的主流房屋抵押貸款公司中有人找到了穆迪，對穆迪給出的評級表示不滿。摩根森說：“在沒有新的數據與重大信息出現的情況下，穆迪還是在第二天修改了評級。”

這或許與我們的常識大相徑庭：人們比我們想象中更容易幫助别人，即使是做一些違反自身原則的事情。心理學家的研究表明，即使人們對做某件事心存疑慮，最後也還是會配合完成，因為他們覺得拒絕别人的請求是件更讓人為難的事。

當然，這一觀點并非鼓勵你們開口請别人造假，或做一些壞事，而是要讓你知道：你比想象中具有更大的影響力。

在正規條件下，動用人際關系做一些你認為困難的事情，或是一些你認為他們會拒絕的事情，也沒那麼難。

權威性影響

影響力就像一把雙刃劍，既能為你帶來許多收益，也會在無形之中對其他人造成壓迫。

這種情況下，影響力反而會影響你的人際關系，對你的下級、朋友們産生負面影響。因此，在意識到自己的影響力如此巨大之後，你應該審慎地使用自己的影響力。

一個人的婚姻狀況不應成為一個人能否被雇傭單位聘用的決定性條件。然而，婚姻狀況确實會影響人們的招聘決策。

關于婚姻狀況、懷孕狀況、宗教信仰、心理健康等方面的問題不應在面試中被提出來，并不是因為問這些問題本身不合法，而是因為這些問題的答案可能會對應聘人員的求職結果形成不利影響。

然而，我們總會忘記要人們去拒絕一個請求，或是對一個問題避而不答有多難，特别是當這個問題來自人們的潛在雇主時。

市面上許多面試忠告類的文章都會告訴應聘者，如果你是一名求職者，在面試過程中被問到此類問題時，應該“禮貌地拒絕回答”。這條建議很好——理論上來講是這樣。但其實，人們無法坦然拒絕回答，并且害怕拒絕回答這樣的問題。

除了面試，這種情況還發生在許多其他場合。當我們等待對方告訴我們他們不認同我們的話，或因我們的話感到不悅時，我們就把負擔轉移給了對方，把自己對自己所說的話、所制造的局面應承擔的責任推卸掉了。

我們必須對我們自己的影響力負起應有的責任，當你認識到某些問題可以不問，某些建議可以不提的時候，與其等待對方拒絕，不如自己先放棄提問。

影響力也是責任

權力往往被定義為影響他人的能力。然而事實上，權力有時候更容易讓人低估自己的言行會對他人造成什麼樣的影響。換句話說，對别人最具影響力的那個人可能恰恰會對自己的影響力毫無知覺。

權勢首先會導緻人們忽視其他人的想法。其次會減少心理學家所說的“來自形勢的壓力”。

也就是說，掌握權勢的人做事情會更加随心所欲，不會被形勢制約，不必顧及他人的意願。他們更敢于“标新立異”，對衆人的意見與社會規範不屑一顧，也不大在乎别人怎麼看待他們。

為了避免身為領導者，卻對其他人産生不好的影響，我們應當設身處地地感受自己的影響力。

有人身居高位時會首先從責任的角度來看待自己的有影響力。這樣的人在動用影響力時更容易關注随之而來的影響，表現得更加謹慎。

這是因為把權力視為責任的人往往會更加關注别人，而非自己。

如果我會思考自己對仰仗于我的人承擔着什麼樣的職責，我就會關注他們可能要承受的結果、他們有什麼樣的想法與感受，而不僅僅是考慮我自己，做決定時，就有可能仔細思量落實這樣的沖動、做那樣的決定會如何影響他人。

因此，他們在安排工作時會更加公平，而且對人際關系的感覺也更加敏銳。他們也不大會随意做出越界之事，或提出什麼不當請求。

除了将影響力視作責任，要想真正了解我們的影響力會帶來什麼後果，我們不能局限于猜測，而必須要主動獲取其他額外信息。

正如埃亞爾與她的共同執筆人所述：“人與人之間的理解最容易從有效的提問與傾聽中獲得，就像一名娴熟的記者或問卷調查人所做的那樣，這比試圖從習慣性的揣測中獲得答案有效多了。”

因此，多提問和傾聽，是了解自己的影響力後果的重要方法，也能夠幫助你更好地運用影響力“激活”自己的人際關系，讓身邊“人”的資源真正為你所用。

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