王府井26日發布半年報，同步披露其持股25%的合資公司“柒-拾壹(北京)有限公司”的上半年經營。半年報顯示，柒-拾壹(北京)有限公司注冊資本4400萬美元，總資産11.85億元，淨資産3.25億元，虧損1980.17萬元。

柒-拾壹(北京)有限公司即為7-Eleven北京公司主體。2005年，王府井公司以協議方式收購北京首聯商業集團有限公司持有的柒-拾壹(北京)有限公司的25%的股權，收購總價875萬美元，折合人民币時約7369.3125萬元。

7-Eleven北京隻是國内便利店曆冬的縮影。

上半年上海、北京及全國多地多點爆發式的疫情，重創便利店的采購、生産、運輸、門店運營、客流、銷售等幾乎全環節，尤其是上海、北京等一線大城市便利店企業的經營，基本上停擺了兩到三個月——響應政府封控要求閉店或限流，門店沒有生意可做，房租、人工依然照付（7-Eleven、羅森、全家等緊密型加盟，通常還有對加盟商經營保底、風險共擔的補貼投入），企業虧損程度因此相比去年更大。

按王府井披露的财報，去年，7-Eleven北京公司依然實現了2890.83萬元的淨利潤。2017年，7-Eleven北京公司淨利潤達到3700萬元。同年，王府井完成了對7-11北京公司的增資。

柒-拾壹(中國)投資有限公司兩個月前剛剛進行人事組織調整。官宣稱，前CEO、日本人内田慎治輪調回國，7-Eleven中國區首次提拔了一位财務出身的中國人嚴茜擔綱最高統帥。

接近7-Eleven的市場人士告訴《商業觀察家》，高層人事調整對中國區業務的影響具體而微，預料會如同漣漪一般在整個中國區及便利店市場層層泛開，但 目前還并未公開任何新措施。

眼下的變化是，過去跟7-Eleven中國談品牌授權的區域合作，通常一周左右即可以收到正式回複，人事調整後至今快兩個月了都沒有收到回複。7-Eleven方稱現在流程是要把資料寄到日本，等日本回複，溝通效率上當然不及此前日方代表在華的直接溝通快捷高效。

便利蜂确認上半年關閉了700餘家門店。7-Eleven、羅森、全家等還未披露關閉店鋪數，但普通消費者的感知都變得日常：街邊底商撤下的便利店門頭越來越多，什麼品牌的都有。

中國連鎖經營協會副秘書長、便利店行業委員會主任王洪濤告訴《商業觀察家》，“今年上半年全國便利店行業整體的門店投資增長還是正向的，但北京、上海的便利店，相比過去一年的發展，以及區域便利店企業都更為嚴峻一些”。

區域便利店企業的日子似乎相對要好一點。鄰幾便利店創始人劉忠建掌握的情況是，“行業今年上半年除去疫情管控期間，大部分區域單店同比上升。”不過，劉忠建告訴《商業觀察家》，“今年的疫情讓行業都放慢了腳步，鄰幾上半年增長的店鋪數還不到100家。”鄰幾是保持了擴張力的少數幾家便利店企業之一。創業5年至今，鄰幾主要在安徽一省密集開出了930多家門店。

如果隻是疫情影響還好，疫情終會有過去的一天，迷茫的是，便利店的未來似乎也随着疫情的持續，被改變預期。

以便利蜂為例，其作為對7-Eleven不對稱式創新的代表企業，複制了7-Eleven成功的商品模型及供應鍊打法，并加載數字化工具重裝便利店系統。但不單是疫情暴露出商品及物流等諸多基礎管理問題，曾帶來未來想象力的幾個重點項目也都沒能達預期——“咖啡＋茶飲”的不眠海項目人力承壓，疫情下關閉很多門店；便利店＋生鮮超市的“蜂超市”業務下線。

“短期内，便利店客單價與客流都不可能快速反彈。”便利店資深人士告訴《商業觀察家》，“疫情三年來，國内消費習慣産生了很多變化，譬如家裡囤貨的增多，年輕人在家做飯的在增加，這些讓我們便利店必須改變産品結構才能有更美好的出路。”

“随着産品結構的調整速度變化，才會有部分便利店企業脫穎而出。如果産品結構調整不到位，或難以下決心的，日子會越來越難。”資深人士認為，便利店期望下半年短期内客單價和客流有快速回溫補虧是不現實的，對便利店行業而言，長期戰略調整比短期快速補虧更重要。

1985年即進入台灣7-Eleven系統工作、現上海交通大學客座教授林鑫也表示，台灣7-Eleven、全家等便利店企業已經進入便利店的4.0時代，可内地便利店企業普遍還在靠商品買賣賺價差，便利店的1.0版本都還沒做到。

柒-拾壹(中國)投資有限公司兩個月前剛剛進行人事組織調整。官宣稱，前CEO、日本人内田慎治輪調回國，7-Eleven中國區首次提拔了一位财務出身的中國人擔綱最高統帥。

接近7-Eleven的市場人士告訴《商業觀察家》，高層人事調整對中國區業務的影響具體而微，預料會如同漣漪一般在整個中國區及便利店市場層層泛開。眼下的變化是，過去跟7-Eleven中國談品牌授權的區域合作，通常一周左右即可以收到正式回複，人事調整後至今快兩個月了都沒有收到回複。7-Eleven方稱現在流程是要把資料寄到日本，等日本回複，溝通效率上當然不及此前日方代表在華的直接溝通快捷高效。

“疫情會越來越好，終會過去，但年内期望快速反彈恐怕要落空。”業内人士認為，通常來說，便利店冬季和夏季的營業額大概會差三成，也就是說今年的便利店銷售旺季隻能沖到10月份，此後便進入水飲等高量商品的銷售淡季。整體而言，今年便利店行業會比較嚴峻。

林鑫告訴《商業觀察家》，與此相對應的是，台灣便利店行業營業額通通增長可觀。

不可否認，國内便利店因為疫情、天氣等原因影響較重，但更多經營管理、商品結構的問題還是暴露短闆。但凡稱國内便利店生存艱難是由于國情不同，業态競争激勵的觀點，林鑫都有不同看法。

“國内便利店密度還不夠高，導緻便利店要和夫妻雜貨店、标超、社區店競争。台灣便利店的發展經驗是通過三十幾年的整合，單體雜貨鋪、個體戶的經營沒有生存空間了，隻能通過加盟連鎖品牌便利店尋求發展。”

未來的便利店方向何在？台灣便利店或許是個借鑒。

林鑫介紹，在台灣，便利店和超市兩個業态開始融合，邊界越來越模糊。“台灣7-Eleven、全家已經在開超市，而台灣最大的生鮮連鎖超市全聯超市長的越來越像便利店。”

台灣全聯超市自從請到一批過去台灣7-Eleven的高管後，新開的門店就開始開進便利店的商圈，店不那麼大了，标準面積在400-800平米，營業時間迎合台灣城市生活的24小時便利，過去通常開在地下，新開店往樓上走，賣場越來越精緻，全聯賣咖啡也賣的很好，從服務型态、功能、便捷度和客群年輕化來說，全聯超市現在就是面積稍大一點的便利店。

而台灣7-Eleven已經跳脫過去單純的買賣店的概念，不同業種和便利店開在一起的複合店，現在台灣7-Eleven已經做到了11種之多——包括美妝店、健身店、生啤酒吧、洗衣店、炸雞店、冷凍旗艦店等等。

台灣全家則是出招直接開包括500多款生鮮雜貨的“Fami Super 全家超市”，主打冷凍鮮食、有機食蔬，以小型包裝、預包裝為主售賣，針對的就是疫情下自煮時光和比例激增的小家庭兩大商機。

“改變便利店産品結構，擺脫靠鮮食一招鮮的思維是關鍵。”便利店業内人士告訴《商業觀察家》，類似便利蜂“蜂超市”業務測試失敗、7-Eleven北京嘗試銷售半成品果蔬等舉措都沒有跑通，在于生鮮和便利店客群完全不匹配。便利店更應圍繞現有客群的囤貨與自炊做文章。

在其看來，生鮮超市是銷售從零開始自制的初級生鮮農産品，而便利店的主力客群——年輕客群的自炊可能是更多的預制菜、半成品菜，以及類似台灣消費者消費生鮮食品趨于健康、食安，對保質期及生産履曆等相當關注的消費意識越來越高。

“台灣的便利店現在走的路都是重投資，冷凍冰箱、冷藏冰箱成為标配，同時通過各種複合店打法把線下店延長出’二樓’生意”。林鑫也分享到，和國内便利店企業通過線上外賣賣出更多商品不一樣的是，台灣便利店是在考慮沒有增加人工成本的情況下，将兩個不同的業種融合在一起，提升營業額。目前從營業額來看，台灣便利店走複合店的效果頗有成效。

不過，業内人士認為，複合店的做法全家便利店早兩年前就在上海做了嘗試，但出于頂新集團和全家日方之間的矛盾及前者的“私心”，複合店的嘗試并未推進徹底，最近兩年全家便利店的業态創新更幾乎停滞。

“消費者是要培養的，且每個地方的消費習慣都不一樣，千篇一律的标準化不行，但整體而言，（便利店）新的出路都需要摸索。”業内人士稱，除卻疫情因素，從業态屬性來看，越是經濟蕭條期，便利店發展越有機會。

日本便利店三巨頭的快速發展，恰是抓住了日本經濟蕭條期的機會。

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