新消費浪潮的泡沫要被戳破了嗎？可能在面對複雜多變的消費環境時，新消費品牌需要拿出更多誠意，認真做産品、做品牌，并建立有效的公關機制，掌握更多面向消費者的營銷技巧。本文作者就新消費品牌的發展發表了他的看法，一起來看。

在某期《圓桌派》節目中，窦文濤問陳曉卿，假如來到一個新城市時，有沒有什麼方法可以快速選出好吃的餐廳。笑眯眯的陳曉卿向觀衆透露了自己的“選店秘訣”：

1. 在點評網站0到5分的排序中，分值在3.5到4之間的餐廳，會有一些特别好吃的；
2. 如果一個有連鎖店的餐廳，肯定要選最貴的那個，主廚在那兒嘛；
3. 但凡用戶評價說“這有點小貴，盡管挺好吃的，但我覺得不值得這麼多錢”，那我肯定就撲過去了。

乍聽上去陳曉卿的回答有一些反常識，為什麼不是評分最高的餐廳最好吃？為什麼價格更貴通常可以代表口味更好？為什麼網友覺得性價比較低的餐廳他卻樂此不疲？

當然，作為《舌尖上的中國》紀錄片執導人，陳曉卿的美食品味當然無需質疑，但在他反常識的“選店秘訣”中，也折射出了新消費的部分真相。

假如我們将陳曉卿的選擇看做是“消費升級”的方向，那麼他眼中的好餐廳，就如同今天大部分（主打消費升級的）新消費品牌，或許品質口味确實更優，但依舊超出了大衆的性價比預期和日常生活需求。這些餐廳如同“雪糕刺客”們，目前終究難以飛入尋常百姓家。

過去兩年中，筆者曾問過若幹新消費品牌創始人，到底什麼才是“新消費”？得到的多數回答和讨論最終聚焦于“人貨場”的重構上，例如淘寶直播、抖音電商、小紅書種草、私域流量的紅利，大衆消費審美偏好的遷移，以及更具消費能力的“Z世代”崛起。

确實，“人貨場”的故事具有大量商業想象空間，也能夠推動大量新興品牌依靠紅利快速崛起，元氣森林、泡泡瑪特、完美日記等品牌都可以說是“人貨場”重構下時代紅利的産物。但過分聚焦于“人貨場”，反而會在一定程度上讓品牌盲視消費的本質，即商品的供求關系，從而影響長期品牌及産品戰略決策。

可以發現，大量新消費品牌盡管在過去幾年賺夠了眼球，但産品本身并未有雄厚的用戶需求基礎，大量所謂的“品牌知名度”無法轉化為持續的複購忠誠度，而更多隻是嘗鮮用戶的體驗式消費，以及路人甲乙丙的圍觀哄擡。

這種高知名度、高仰望度、産品稀缺的情況隻在奢侈品行業中能夠被有效支撐，作為日常消費品品牌，大衆消費态度一旦趨于保守，新消費的泡沫也便會被快速戳破。

一、小衆與大衆

舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。

——唐·劉禹錫《烏衣巷》

一小撮“陳曉卿”無法支撐龐大的新消費品牌們的商業野心，而一大批“陳曉卿”尚且需要漫長時間去培育。若把《跨越鴻溝》一書中所描述的技術産品生命周期模型推及到餐飲市場中，那麼陳曉卿應當屬于“早期使用者”，他并不能夠代表大衆用戶需求，甚至都不能代表大衆對餐飲消費的口味叠代方向。

也就是說，陳曉卿喜愛的某個小衆餐廳口味，未來也未必會被大衆用戶所接受，而很可能一直保持小衆。

這便是需要注意的點——“早期使用者”的需求，并不會自然轉化成“早期大衆”的需求，二者無法直接參考意見，“鴻溝”也便由此而來。真實情況往往是，一種技術在向大衆擴散時，産品形态也會變得完全不同；創新者、早期用戶是為A産品買單，而大衆更需要的往往應用同樣技術的、截然不同的B産品。

盡管《跨越鴻溝》描述的是技術采納和破圈，但筆者認為其在消費領域，尤其是小衆消費走向大衆消費時，依舊有借鑒價值。

例如近期大火的露營，其形态和産品都與早期露營模式大不相同。早期露營集中在戶外發燒友群體中，産品裝備更加硬核實用，并沒有太多展示型；而當下新消費語境下的露營，融入了更多社交屬性，産品裝備顔值更高、可曬性更強。如果我們認為早期硬核實用的露營産品會因露營活動的破圈而收到大衆喜愛，那可能才誤判的新消費趨勢。

筆者認為，小衆消費向大衆消費的破圈，必然需要進行産品的深度蛻變。

企業若指望随着時間的推移，如今小衆産品會自然而然地被更大數量級的用戶所認可消費，這種心态是萬萬不可的。其中的錯誤在于，這是用長期經濟趨勢去指導短期企業運營策略，其中的時間差是企業“不可承受之痛”。

而這一切，都與是否堅持極緻的産品主義無關，而與大衆需求洞察、商業運作規律有關，極緻的“産品主義”不是指做出最貴最好的産品，而是在某個價格區間中做到比競品更加極緻的産品體驗。

我們不妨拿鐘薛高舉例，動辄五十元的雪糕售價，無論用料如何優質、産品如何完美、名聲如何響亮，能夠支撐其品牌的依舊還是小衆市場，脫離了普通消費者的消費能力。

即便鐘薛高想要做的是“雪糕界的愛馬仕”，但從産品策略來看，其五十元價格帶的雪糕産品的價值更多在于拔高品牌調性，而并非作為用于走量的主打單品。顯然，若鐘薛高指望随着大衆消費力的增強而帶動五十元價格帶雪糕的增長，那不僅是一種“逆勢而為”，同時也讓“雪糕奢侈品”的品牌定位淪為僞命題。

筆者認為，鐘薛高應該将前期打造“高端雪糕”所累計下來的供應鍊能力、産品經驗，去打造一款15-25元價格帶的入門級産品，并在産品外觀上有着顯著的視覺區分。

這類品牌策略其實并不少見，例如蔚來汽車第一款車是EP9超跑，而超跑的作用更多在于拔高品牌調性、圈層認同感，以及獲取相應的産品方法論、團隊能力、供應鍊資源。而如今，蔚來的主力車型顯然就是大衆用車。

再比如愛馬仕本身，盡管柏金包（birkin）是其品牌産品的代表，但品牌在柏金包的消費上人為制造了配貨門檻，形成強大的産品稀缺性。顯然，柏金包并非愛馬仕主要收入來源，而更多作用是強化品牌奢侈屬性，其産品的品牌價值大于業務價值，同時愛馬仕為了讓消費者能夠低門檻體驗品牌産品，不僅在手袋皮具上進行了系列劃分，也推出了香水等低價入門産品。

其中重點在于，愛馬仕并不會因為有了幾百塊的香水，或者幾萬元的入門檻手袋，而稀釋其奢侈品高端屬性，反而會因為有了柏金包帶來的産品及品牌經驗，而能夠打造出更優質的入門級奢侈品手袋，讓其更具廣義上的“性價比”。

因此筆者認為，今天大量新消費品牌的困境在于早期品牌和産品戰略上的固步自封，誤認為所謂的“新消費”就是價格更貴、用料更極緻的産品消費，所謂的“消費升級”就是産品消費價格帶的提升，實際上并非如此。

從這個角度來說，品牌們對“産品主義”的誤讀、對“消費升級”的誤讀，以及團隊所帶有的“精英主義”價值觀，或許才是新消費集體啞火的底層内因。

當然，筆者以上所指均為認真做産品、做品牌的新消費品牌，而非重度依賴流量玩法的新消費品牌，後者的問題其實顯而易見——流量投機讓其在根本上忽略了産品和品牌價值，終究在市場從藍海轉向紅海時轉瞬即逝。這類流量投機型品牌不提也罷。

二、存量與增量

彼一時，此一時也。五百年必有王者興，其間必有名世者。

——《孟子·公孫醜下》

“人貨場”的重構隻能夠說明商業的利益分配出現變動與轉移，但無法有力地解釋新消費增量市場的出現，即新消費品牌所開辟的市場，其中大量很可能是傳統消費巨頭所流失的，而非用戶快速新增了大量需求。

因此，“人貨場”的分析角度，對于企業個體的競争策略是合适的，但對于整個新消費宏觀鳥瞰是乏力的。

與市場中一些“新用戶需求推動新消費繁榮”的觀點不同，筆者認為，本輪消費升級主要有供給側升級推動所緻，大量成熟的技術、供應鍊、新基建鍊接到消費産業，從而激發了新消費品牌崛起，填補了本就長期存在的用戶需求缺口。

一個很具象的例子便是，三頓半通過凍幹技術實現産品體驗的顯著提升，例如冷泡速溶、奶泡速溶等性能，通過種草等新線上營銷方式崛起。但回過頭來看，凍幹技術在其他行業領域應用早已非常成熟，并非新興技術，同樣用戶對于冷泡速溶、奶泡速溶等需求其實一直存在，并非近兩年來随着所謂“Z世代”崛起而突然出現。

三頓半們的成功，是“新供給滿足舊需求”，而非“新需求刺激新供給”，而這也确實更加強調創業者的主觀能動性和商業眼光，但本質依舊是新基建産業配套的成熟。

筆者認為大衆對新消費需求的變化總體上是平滑的，整體與可支配收入增長挂鈎，而生産端、品牌端則需要時間和商業考量進行産品供給，供應鍊無法做到柔性，因此會存在一定的需求缺口，種種綜合因素推動了消費升級周期的出現。如下圖所示：

當然，由于生産端、品牌端需要實現商業上的規模優勢，敏捷度較差，因此需要提前進行生産投資，再加上外部資本的助推，因此産品供給的品質會超越平均用戶需求。如下圖所示：

若我們考慮供給側的時間變化，以及需求側随整體經濟發展的變化，那麼應該會呈現下圖狀态：

在供給側，技術與投資天然會經曆一個泡沫化與去泡沫化的階段，也就是經典的高德納技術成熟度曲線（炒作周期），那麼加入炒作周期後，整體的供需變化如下圖所示：

所謂的增量市場，實際上是需求曲線高于供給曲線的部分，這個階段新消費品牌的爆發和成長并不會影響傳統消費巨頭的市場利益，處于做大蛋糕的階段。

所謂的存量市場，實際上就是供給曲線高于需求曲線的部分，這個階段由于前期的過度投資和傳統消費品進入新市場，新消費品牌之間、新消費品牌與傳統消費品牌之間都将存在大量摩擦和競争。

盡管在存量競争階段，市場會進行殘酷的優勝劣汰，但同樣也會推動企業商業模式/組織模式由舊向新的轉化，實現整體的産業升級。例如在當下的數字化時代，完全依賴于線下銷售的品牌很可能被“線上 線下”的企業所替代。

筆者認為在去泡沫化的當下，我們已經走入一個存量競争市場。短期來看，泡沫的快速出清會導緻短期競争壓力巨大，再加上疫情導緻消費需求的收縮，讓大量新消費品牌現金流吃緊，不再在營銷上高舉高打、高價獲客，而紛紛亮出“降本增效”的旗幟。

中長期來看，随着消費需求的自然提升，以及疫情減弱帶來的消費需求修複，新消費品牌的經營壓力也會減輕。但對于新消費品牌的主營産品線而言，更恰當的選擇是貼合需求曲線并保持一定價格差進行布局出新，而不是選擇一個調性、價格過高的産品線進行經營打造叠代。

筆者希望提示的是，存量市場競争依舊是一個“新商業”取代“舊商業”的過程，品牌需要提前做出有效的商業戰略決策和組織轉型。當下品牌進行的若幹重要決策與布局，很可能會影響未來品牌競争地位的關鍵所在。

當然以上隻是一種模型化的邏輯框架，但商業是複雜的，未來也是不可預測的，對于新消費企業而言，宏觀未必能夠指導企業具體運營策略。

企業若想要不斷發展壯大，真正需要找到的是用戶需求最大公約數是什麼，提前進行産品布局切入，并形成自身的核心競争力。若企業隻是為一小撮人服務，大概率會如同精品咖啡連鎖品牌一樣，隻能夠維持成為一個“小而美”的品牌。

三、紅與黑

沉默啊，沉默，不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡。

——魯迅《紀念劉和珍君》

前文說到過，由于大量新消費産品與大衆用戶需求的脫節，其中将會衍生出大量輿論沖突，正如鐘薛高的“雪糕刺客”事件所呈現。

這種不同人群消費觀的錯位與矛盾，在中國這個消費層次多元的市場中将會體現得更加明顯，并通過社交媒體強化，這也意味着新消費品牌的輿論公關将會不斷間斷性爆發。

因此筆者認為，新消費品牌的成長之路，将是一條“黑紅”之路，品牌需要抛棄輿論潔癖，也需要更加懂得去應對随時爆發的公關危機。

實際上，大量新消費品牌都極有可能被非目标消費者冠上“智商稅”的稱号。例如，無論是極易起争議的滋補品、保健品類新消費品牌，還是食品、服裝、美妝等新消費品牌，都曾有過“智商稅”的公關危機。

按照市場的常規分析，盡管鐘薛高并沒有做錯什麼，但“智商稅”公關危機是由于品牌在産品力、高價格上的“德不配位”所緻，但這種分析是流于表面的，背後實際上是不同消費層級人群間的消費價值觀沖突，無法被避免。

“黑紅”既是鐘薛高的宿命，也是無數其他新消費品的宿命。正如文章開篇所提及的陳曉卿的選店秘訣，大衆用戶認為“味道不錯但不值那麼多錢”的餐廳，成為陳曉卿迫不及待去嘗試的心水餐廳。

按照筆者對公關行業的觀察經驗來看，小型的“黑紅”事件對産品銷售并無大礙，例如喜茶、三隻松鼠、全棉時代、衛龍、周黑鴨等品牌都曾在近幾年遭遇過備受關注的公關危機，但對這類公關危機對業務的影響是極其有限的，大衆也會被新的熱點事件所轉移注意力。

但重大的“黑紅”事件（吸引大量官方媒體激烈批評的事件），通常将會成為品牌發展的一個分水嶺。若企業能夠熬過這場公關危機，品牌發展往往能更上一個台階，若不能熬過，那麼很可能就此逐漸銷聲匿迹。

當然，“黑紅”本身并非壞事，反而在某種程度上可以反襯出目标人群的價值。例如愛馬仕等奢侈品也長期被部分人群視為“智商稅”，最近巴黎世家酷似垃圾袋的包也被罵上熱搜。但這類争議并不有損與其奢侈品的品牌調性，反而會在大衆讨論和傳播過程中進一步強化。

因此辯證來看，“黑紅”是一種公關危機，容易反噬品牌，但同時也是一種機遇，能夠用來強化目标用戶的認同感與品牌調性，推動會員體系的搭建，畢竟“敵人才是最好的凝聚力”。

綜上，筆者給當下新消費品牌一些個人建議，品牌們可以根據自身情況參考借鑒：

1. 有高端産品線，但主要用于維系品牌消費升級形象，并非作為主營業務，試圖将高端産品塑造為經典款，并且穩定價格（少進入直播帶貨等促銷場景），産品無需頻繁叠代，外觀上形成符号記憶；
2. 布局低門檻産品線，将其打造企業盈利中心，但即使是低門檻産品線的價格，也需要明顯高于市場整體均價，并且比同價格帶競品更具“性價比”，而背後是一整套供應鍊能力、産品方法論的成熟；
3. 全面擁抱數字化，通過數字化轉型提高企業内部管理效率，數字化的重點不在于所謂“閉環的搭建”，而在于信息的對稱與透明，提高組織效率；
4. 建立有效的公關機制，習慣“黑紅”的輿論氛圍，既無需過度反應，也不要忽視公關危機發酵，創始人本身需要掌握如何面對大衆、面對媒體的技巧。

作者：周在安

來源公衆号：時趣研究院（ID：SocialTouch2020），提供有價值的營銷觀點與洞見

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