系統思維是TO B 産品經理必備的思維之一，利用好系統思維為客戶提供有價值的服務，需要注意流程、系統和效率三個要點。

劉潤老師的一念之間

前陣子劉潤老師寫了一篇文章，吐槽改簽火車票流程太麻（sha）煩（bi），主題表達的是我們都活在産品經理的一念之間。其實我理解劉潤老師講述的“一念之間”是指産品經理在深思熟慮後那一刻做的決定影響面大。但其實言者無心，聽者有意，大部分的第一反應一定是：對！産品經理啥都不會，隻會拍腦袋想需求，做出來的産品都很欠（打）思考。

首先，我要解釋一下，劉潤老師不是那個意思。當然，就算是拍腦袋，你們打我啊~

其次，劉潤老師講述的是一個面向鐵路乘客的改簽流程待優化問題，而這種流程化其實就是用戶服務過程，如果流程沒有在産品中設計好，一方面苦的是用戶，要折騰來折騰去，還浪費了時間耽誤了行程；另一方面苦的也是車站窗口的小姐姐們（車站大哥表示不服）：本來是想讓乘客在APP上做操作，減少窗口服務壓力，結果：又來了老弟兒~。也就是說，互聯網帶給訂票服務的提效，還不到位呢。

産品經理需要系統思維

好了，終于要強行引出題目中的關鍵詞：系統思維。私以為，鐵路乘客的改簽流程恰恰是沒有系統化思考産品的結果。

先來講講什麼是系統思維，定義如下： 把認識對象作為系統，從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯系、相互作用中綜合地考察認識對象的一種思維方法。

對TOB來說，客戶花錢購買的是一個服務，而無論是産品功能也好，後台系統也好，都隻是整個服務中的一個環節。如果将服務理解為一個系統，那麼其中每個流程都是其中要素，産品經理需要對服務中各要素及聯系有更全面的解析，才能更好地給客戶帶來價值。

我講個之前工作中的小故事：

很久很久以前啊，我們做的B端産品還在從0到1階段，大家的精力都花費在功能疊代。 有一天，老闆下了個order：“把後台的交互改一改，讓整體交互更清晰點”。

我當時第一反應是：what your problem？公司現在是需要趕緊讓客戶滿意我們的功能，從而擴大客戶規模。況且B端産品也不需要太注重交互吧？這有點本末倒置了！ 所以，我态度堅定，毅然決然地跟老闆說：“好的，麼問題，這個意見很棒呢！”

後來我深入業務，發現由于後台交互不清晰，運營同學經常要跟客戶做解釋。一方面導緻運營工作效率低下，長期陷入培訓的瑣事中；另一方面也極大降低了客戶體驗，甚至因為不會用就不用了。 而站在老闆層面上，運營成本花在這些ROI很低的事情上面，明顯是虧本生意。所以我突然就明白老闆的意圖了，一句話：錢得花在刀刃上！

當我們提供一個服務時，如果交互不清晰（不用好看），客戶在使用上需要投入更多時間，必然會影響其滿意度；若乙方通過人力協助，則提升了自己的運營成本。這個就是整個系統化服務中每個環節的相互影響結果。 （P.S.後續我們通過改善交互、增加幫助說明、操作指引等方式，讓客戶愉快地享受我們的服務~）

TOB産品經理用好系統思維

那麼，TOB産品經理該如何利用系統思維為客戶提供有價值的服務呢？七爺認為有三個重要的點，且聽我娓娓道來~

1. 了解服務流程

企業服務顧名思義，先有企業，再有服務。所以這個點的核心在于：去了解企業，了解客戶！（心裡默念三遍）。

TOC産品經理往往研究的是群體特征，滿足一群人的通用需求；TOB産品經理研究的是一個個客戶的需求，每個客戶需求又往往不同，比如大客戶有更多定制化需求，小客戶隻需要基本需求（俗稱大B和小B）。

那麼如何确定大客戶哪些需求具有可延展性（适用于小客戶），小客戶需求是否具備通用性，這時候就需要産品經理深入了解實際業務流程，溝通每個需求的問題背景，以解決客戶核心問題，帶來真正的價值。

B端産品經理做業務調研的方式有很多，比如用戶訪談、輪崗實習、調研問卷等，但萬變不離其宗，絕不能閉門造車。 注意，任何服務都可以用人工運營的方式實現，之所以要優化，其實就是效率問題。

那麼産品經理在調研業務過程，不能隻是管中窺豹，而要有更寬的視野，自頂向下去了解全局業務，否則就可能隻解決了訂票問題，但忽略了改簽問題~

2. 定義系統能力

梁甯曾經講過系統能力的case：一台ATM機。她提到一個簡單ATM若要提供完整的系統能力需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。 同樣的，當産品經理提供一項系統化服務時，需要定義好各環節的能力，否則整個系統就會亂套。

當然，不同服務所需要的系統能力不盡相同，比如剛才講到的ATM，需要現金；而如果是電商服務，需要供應鍊數據。在這個過程中，可以利用結構化思維，根據業務的上下遊或者流程步驟，定義整個服務所需要的能力。

當然，戰略、運營、技術甚至是客服，都屬于B端服務的基本能力。比如客戶對後台有疑惑，就需要客服同學去解決；後台系統出現故障，就需要技術同學及時處理以保持穩定；每個功能的價值傳遞，需要運營同學做數據分析及價值評估。

對此，有些産品同學可能認為這是公司層面的考慮，而我隻負責需求産出和功能穩定即可了。對于這種觀點，先不說高級産品與初級産品的思考層次。咱作為一個産品經理，最爽的快感是産品解決了客戶問題，帶去了價值。而客戶的視角往往是認可了購買的服務，而不是其中某個功能。

如果産品經理隻顧着自己的一畝三分地，不去care其他資源調配，最後服務出問題了，其實….鍋還是産品經理的，哈哈哈哈哈哈~

3. 系統能力效率最大化

産品經理利用系統思維定義好服務後，要考慮各系統能力的相互影響，從而協調好資源。就如同系統思維的定義，每個環節的能力都是生生相克的。

如果産品經理定義了一個天馬行空的交互，那麼客戶在使用過程中就會有諸多疑惑，導緻使用成本指數上升，也在無形中決定了客服需要花費更多時間去做培訓。

如果産品經理定義了一個硬件有問題的ATM，并且也不協調資源解決根因，任其随處爆bug，那麼技術人員、客服人員都會陷入解決bug、解釋bug的漩渦中無法自拔。

如果産品經理定義了一個雜亂無章的數據統計，當運營需要數據來傳遞服務價值時，就得花大量時間整理數據，甚至協調資源單獨跑數據，一方面延誤了價值傳遞的及時性，客戶無法感受服務價值，另一方面也導緻運營、技術在各種瑣事上折騰，影響工作效率。

可以看到，每個系統能力如果定義有缺漏，整體服務質量會受到蝴蝶效應般地影響，不隻是降低了服務提供者的ROI，更甚地是，客戶認為沒啥卵用。 所以回到前面所說，産品經理提供的服務，絕不僅僅是一個後台、一個工具那麼簡單，還包括了各環節人力的投入。如何讓每個系統能力的效率得到最大化，是利用系統思維解決客戶問題關鍵的一步。

本文由 @steseven 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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