聊的公司和業務越來越多，發現情況都不一樣，每次都要把背景了解清楚，才能讨論解決方案。

這是問題中「變」的一面。

我會通過互聯網思維或者運營視角，去看待這些問題，這也是老闆們找到我的原因。

這是問題中「不變」的一面。

所以，每次交流都是變與不變交鋒。

我在想，既然我是不變的一方，那麼我有什麼解決問題的範式嗎，會有什麼成型的思維模型可以套用嗎？

于是，總結出解決問題的四個思維模型。

使用場景就是在你遇到業務增長問題，但不知道從哪裡下手，找不到切入點的時候，可以試試這四個模型。

1、流量轉化

流量是商業運轉的基礎。在線上，流量就是訪問和下單的用戶；在線下，就是顧客。

從頭到尾的梳理一下自己業務的流量轉化路徑，看看在哪一步出了問題，比如轉化率很差，就可以做優化。

對了，運營思維的特點之一就在這裡，要看流量轉化率，以前的非互聯網行業會比較少的用這個視角看問題。

怎麼看呢？

流量轉化分為兩類：内部流量轉化和從外到内的轉化。

1）内部流量轉化

就是流量在業務或産品内部，是怎樣流轉的，轉化率怎麼樣，在流轉的過程中出現了什麼問題。

在電商App内，主線流程是：逛→商品詳情頁→選sku→購物車→填地址→付款。可以梳理在這一個鍊條裡，流量的轉化率有什麼問題。

這個案例聽起來比較簡單，關鍵就是找到幾條核心路徑。

再舉個例子。

在大型購物中心内，顧客的流程是怎麼走的。這個問題比較複雜，為了表述清楚，舉幾個極端的案例。

以A顧客為例，來這裡隻是看電影。進門後坐直梯到頂層的電影院，看完就走。不逛店不吃飯。

以B顧客為例，隻在3、4、5樓的西部逛，原因是這幾個樓層分别聚集着兒童服裝、玩具和飯店，能看出B用戶是年輕爸媽。但來這裡隻是帶娃，不買化妝品，不逛數碼店。

如果A和B類顧客在購物中心的占比不小，那麼這就是增長空間。

這部分用戶明顯隻消費單品，且有明顯的用戶畫像，可以有針對性的利用優惠券等工具，做轉品類的拉動，美團有挺多成功經驗。

在内容産品内，主線流程就是：刷→點擊→再刷→再點擊，反複看内容。

如果你想把産品内其中一個模塊做起來，比如「朋友」這個功能。那麼就可以梳理，用戶在什麼路徑下會訪問這個模塊，滲透率、時長和訪問深度是怎麼樣的，再做後續優化。

如果滲透率低，但時長和訪問深度相對好，那麼就可以去投入多一些流量，再試。

肯定随着流量上來，時長和深度就會下來，這是正常的。隻要比例在合理範圍内，就可以持續擴量。

2）從外到内的轉化

從外到内，就是從獲客到轉化。在門口吆喝，把客人迎進門再照顧好。

如果是線上App，就拆解從獲客渠道到進入産品的步驟，務必要細化，比如：

在華為應用市場下載→安裝→啟動→啟動廣告→App首頁→核心行為

在這個過程中，可能會出現幾種可能性問題：

第一種可能：隻下載未安裝，或者未下載完成

這裡有可能是安裝包大小的問題，也可能是用戶誤點擊或忘記安裝。可以試着把包體變小，甚至做個閹割版，在這個渠道試試，有的渠道低端機型多，網絡可能不好，下載不下來或者安裝卡死。

另外也可以聯合廠商，去試圖喚起已下載但未安裝的App。

第二種可能：啟動太慢，被卡死

啟動App的時候，一般需要幾秒鐘的時間。但有的産品技術實力不夠，啟動需要半分鐘的時間，用戶會放棄。

第三種可能：用戶進入App，無行為

要麼是僵屍用戶，也就是低質流量；要麼用戶看到App，毫無使用的需求和欲望，關掉走人。

所以要雙管齊下，一方面檢查流量渠道的質量，一方面優化第一屏的内容或者特色功能。

以上是其中一種業務的示例，總之就是梳理出核心路徑，每一步都要列出，認真去做轉化分析。除非之前已經很極緻了，否則能看到很多問題。

2、業務鍊條

其實就是商業模式，或者描述商業模式是如何運轉落地的。

梳理業務鍊條，不是為了提升轉化率，而是幫你找到關鍵點，讓業務更聚焦。

說一個最簡單的路徑：

做内容吸引用戶→賣199元課程→轉化到私域持續運營→賣2萬的私董會

把這個路徑作為确定性打法，那麼就要聚焦：這幾步是不是做的足夠好，當下的策略是不是最好的選擇，是不是做了無關緊要的事。

以第一步「做内容吸引用戶」為例，就會思考這幾個問題：

1）做内容這件事，是否行得通

賬号粉絲量和轉化率能做起來嗎？不做内容，選擇其他渠道是不是可行？

先質疑做内容這條路，畢竟還有可能不做内容，直接開店賣貨。或者自己定位廠商，組建代理銷售渠道，幫着買，是不是更直接。

遵循MECE不重不漏的原則，要把策略第一步想清楚。

2）做什麼内容，在哪裡做

在寫文章、在抖音做短視頻直播、在小紅書做圖文、在視頻号做私域，該怎麼選擇呢？

在這個環節，認真複盤一下，當下做法對不對。

有一個我交流過的公司，業務做了兩三年了，增長遇到瓶頸，不知道咋辦。現在手裡的事，大家都是按部就班的做，沒人細想過為什麼。

在梳理業務鍊條的時候，就發現他們在持續做公衆号内容，而且幾乎要投入接近一個人力的成本。

我就問，為啥要做公衆号？為了品牌還是增長？效果怎麼樣？

完全沒人能回答上來。真實的原因就是，慣性。之前兩年都在做，現在就持續做了。老闆沒有按業務鍊條思考過這個問題，員工們也沒這個視角。

導緻要持續占有人力在做，但實際上公衆号隻是老粉在看，都是已經完成轉化的，屬于沒有意義的流量。

搞這個，還不如找模闆改張海報，讓群裡的KOC們轉一波朋友圈，按拉新支付現金獎勵。一對一和他們私下好好聊聊，效果不一定差，但投入的人力成本會少很多。

還有一個類似的案例。

既然定下來要做内容，團隊把抖快視頻号都同時在做。半年後，明顯抖音的效果更好，80%的線索都是從這來的，但還是不肯放棄其他兩個渠道。

但從人力成本來看，這三個渠道占比是差不多的，非常的不合理。

3）該如何持續優化

選擇渠道和平台後，持續優化就是重點。這裡不是想寫怎麼優化，而是要表達，要集中更多火力在這裡，而不是鋪人在各種渠道上。

我看到的很多公司，在人力和精力的分配上是很不合理的，這是最大問題。

在我看來，80%的内容人力應該在這件事上，而不是覆蓋更多平台，不是建立更多的商務合作。分配比例不同，效果不同。

拆解業務鍊條，目的就是撥開迷霧，找到最内核的那條線，去解決問題。

同時，也能發現很多無效行為，一直持續在做，之前也沒發現。就可以趕緊調整、優化、停掉。

3、産業角色

互聯網已經慢慢的像英語一樣，變成一種「溝通」工具，提升效率，甚至改變行業。

也就是說，純粹的互聯網不會是一個行業，隻有和某個産業結合在一起，才能發揮更大的價值，也是最典型的應用場景。

所以，我接觸到的，目前更多都是互聯網 産業的公司。

這種業務會更複雜，不僅要求知道互聯網怎麼玩，還要了解産業，否則所有的決策都是不接地氣的。

要求從産業的視角去看問題，怎麼看，看哪裡：

1）整個産業是如何運行的

需要一張産業大圖，在這張大圖中，要體現三個元素，分别是：角色、關系、利益。

時間所限，我就不畫大圖出來了，以出版行業為例，描述一下。

• 角色有出版社、作者、書商、書店、京東等線上渠道、讀者；
• 關系是作者寫書給出版社，出版社給渠道去賣，再到讀者手裡；
• 利益是作者拿稿費，出版社看碼洋，渠道賺差價，讀者是消費者；

隻要是成熟的産業，大概都可以畫出這樣的大圖，就可以一目了然。基本可以認為，作為從業者，你有理由也有必要畫出大圖，否則影響對業務的理解。

這一點是為自己描繪出一個世界地圖，知道全貌。

2）我在産業中能扮演什麼角色

以産業視角去看，主要是為了找準自己的位置。

還是以出版業為例，既然大圖是上述的情況，那麼如果我是短視頻&直播平台，我該怎麼介入這個産業呢？該怎麼找自己的位置。

因為短視頻平台有流量優勢，而且内容形态适合傳播，有媒體屬性，所以分析得出，可以作為出版行業的銷售渠道之一。

已有的銷售渠道是線下的書店，和線上的電商平台。

但短視頻平台完全可以憑借流量優勢，吃掉一部分消費需求。而且核心點在于，内容的價值是消費決策，也就是說通過内容介紹書講書，如果用戶滿意，就可以直接下單。

這就做到了，把消費決策和交易環節融為一體，提升了轉化效率。

通過這個分析邏輯，就在産業内找到了自己的角色。角色清晰了，價值點也就出來了。

比如短視頻平台，要做兩個價值點：

首先，内容要做好，這是消費決策。不管是短視頻還是直播，要把推薦書做到位，讓用戶了解并産生興趣；

其次，交易環節要做好。要賣用戶喜歡的書，不一定是好書，好書也很難定義。以及交易環節的服務要做好，這是電商環節的事。

這一點就是明确，你是誰，你在哪。

3）我在産業中的上下遊是誰

不僅要知道自己的角色和價值，還要知道合作夥伴是誰。

合作夥伴就是自己在産業大圖中的上下遊，就像我們樓上樓下的鄰居一樣，甚至是更緊密的關系。

你在産業中是不會獨立存在的，往往需要開拓稀缺的合作夥伴，為了讓自己能運行的更好。

回到上述案例。

短視頻平台在出版業的上遊應該是出版社、作者和講書人，下遊是讀者，也就是消費者。

所以要想把這個模式運轉好，就需要更多上遊來講書和賣書，能提供更多的便宜好貨，當然前提就是他們能賺到錢。

也需要更多下遊來消費。前提就是用戶知道你這裡有人講書，講的還挺好的，也願意順便買一本。

這就是一個平台的雙邊模式，兩邊都開心，平台才開心。

作為平台，就很明确自己在向誰提供服務，以及需要誰的幫助，上下遊角色清晰。

這一點就是明确，你的合作夥伴是誰。

總之，試着畫出你所在産業的大圖，明确角色、關系和利益，并找到自己的角色和上下遊。在此基礎上，再做決策，就會清晰很多。

4、所處階段

單獨看一個決策，無法判斷正确與否，因為所處階段不同，正确答案就不同。

舉個例子。

有個老闆說，希望我能幫他打造出自循環業務。

意思是不需要重運營，就能運轉起來，有人來進貨，有人來賣貨，他們把産品做好，把渠道政策做好就行。

聽起來，這個想法挺好的，沒啥問題。

其實不是。首先得看他們當下處于什麼階段，才能判斷這個目标是不是合理的。

這是個新業務，剛開始做幾個月。

還沒證明這件事是成立的，既沒有成熟的進貨渠道，也沒有穩定的客戶，做起來任何一端都挺費勁的，現在就想自循環肯定是為時過早。

從這個案例來看，先做出MVP驗證是最重要的，其他都是後話。

再舉個例子。

當年美團在千團大戰中的獲客策略，就是「看階段下菜碟」的典型案例。

在團購平台瘋狂搶用戶的階段，美團大部分的C端運營都在做一類事，就是通過促銷活動來獲客。

目标是新客的數量，限制目标肯定有獲客成本、ROI，但在那個階段沒人能算的很清楚，也無法靈活應變，所以基本上就是拍一個成本指标，不超過即可。比如，每個用戶不超過18元。

所以，我們在那幾年看到很多「1元吃大餐」、「9塊9看電影」的活動，基本上都是限新客的。

團購大戰過去了，美團成為赢家，和點評合并。這時候會發現，市面上再也看不到那種幾塊錢的優惠活動了。

原因就是，所處的階段變了。

團購大戰過去後，用戶滲透已經做得很好了，而且競争對手也沒了，就沒必要再做補貼獲客的事了。把注意力放在後續了，比如新客複購、品類轉新等，明顯是下一個階段的事了。

再舉例。

面對的情況往往比較複雜，比如在一個老公司做創新業務，該怎麼分析所處階段呢？

當然這是新産品階段，還是要先跑MVP驗證。

但基于這是老公司，大概能推測出不會特别有創新氛圍，制約會比較多，半年内做不出來很可能就被放棄了。

所以在這個階段，最重要的除了驗證MVP，還要想辦法讓自己活下來。

所處階段這點，很容易理解。人在上學時要努力學習知識，剛上班時要優先積累經驗，工作幾年後開始努力攢錢，到了中年就要為退休做打算...

不同的階段，使命和目标都不同，不能錯位。

總之，分析所處階段可以看兩個方面，分别是内部和外部：

内部，要看業務本身所處的階段。是從0到1新生兒，還是奄奄一息在維持；

外部，要看市場競争所處的階段。行業是紅海還是藍海，競争對手已經攻城拔寨了，還是群雄逐鹿。

以上，全部。

希望這四個思維模型，可以幫助你找到增長過程中遇到的問題，挖掘出機會點。

作者 | 韓叙 快手前運營總監，網易新聞前運營總監，《超級運營術》作者。

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