文 任斌

文章開篇就提到阿裡巴巴管HR的副總裁王民明對領導力的定義“把握客觀元素，把事情做成的能力。”換個有趣的說法就是帶領大家穿越生死的能力。

日常大家做流程、分工、項目進度、質量評估，這個叫項目管理。在面對巨大壓力，甚至是生死存亡的時間點時，在一大堆事情裡找到關鍵任務，帶領所有人穿越生死，這個是領導力。

舉例：朝鮮商人的生死線

19世紀朝鮮時期商人林尚沃，從一無所有變成了富甲朝鮮九道的朝鮮首富。當時朝鮮最有價值的商品是紅參。林尚沃帶商團到北京和大清商人在做交易時，遭遇到了清商的聯合壓價。林尚沃為了扛住價格，借款收購了朝鮮商團所有的人參，形成了壟斷。清朝商人就聯合抵制，不降價他們就不買。而他做了一個選擇：燒人參。反正每天燒一點，如果沒有人來買，我就把今年朝鮮的人參燒光，今年中國市場上就沒有朝鮮人參了。最終清商的聯盟崩潰，按照林尚沃的價格成交。當時林尚沃面臨巨大壓力借的錢，所有的人參在他手上，如果人參賣不掉，貸款的利息他都還不起，這就是生死線，這就是别人不敢玩、不敢拼的風險。

舉例：騰訊用風控能力區分職級

騰訊的職級系統中，對不同級别員工的風控能力的描述很智慧。普通員工，明确知曉常見風險。 比如，别靠近水，遊泳有風險。項目經理，具備風險規避意識。 比如，安排活動路線的時候，有危險的地方就放棄、繞過。總監，有風控能力。 有風險規避意識，明确知道長線風險。避不過的時候， 知道應該怎麼組織大家，以及做好突發事件的預案。總經理，能操作有風險的執行。 常規水域安全但競争激烈，僧多粥少。有個地方魚很多，但是要穿過一片風高浪大的地方，我有本事跨越大海，帶你們去資源豐盛的地方打大魚。

舉例：傅盛加入金山

傅盛到金山網絡的時候，應該算是危機四伏，生死一線，列出來的死法至少有三種：第一種死法就是可牛和金山合并不順利，團隊崩盤，公司死了。第二種死法就是被360滅掉。 2010年，周鴻祎就放話說，當年有一家安全廠商會死，一夜之間卸載了金山網盾的8000萬用戶。當時網盾的負責人陳勇，一個漢子放聲痛哭，基本上大家就知道周鴻祎放言要滅掉的是誰了。第三種死法，他們團隊沒有崩盤，也沒有被360滅掉，但是因為産品沒有辦法超越360，隻能是在股東的保護傘下苟延殘喘，賴着過日子，先被嫌棄，再被抛棄，慢慢死去。死法有三種，而活路隻有一條，就是跨越非連續。

傅盛在決定接手金山的48小時之内就做了幾個決定。第一，我們不能夠做一個全新的創業公司，我們需要先守住根基——安全。第二件事就是砍産品，All in。傅盛把金山原有的七八條老産品線砍到隻剩下了兩個——毒霸、衛士。第三件是就是砍組織結構，把整個公司從十來個層級砍到隻剩三層：管理層、骨幹層、執行層。 管理層一竿子紮到底，就像指揮打仗一樣，直接過問産品細節，直接跟一線員工和用戶溝通。然後把技術、産品、運營、市場、銷售、售後這些部門全部打通，所有的職能圍繞産品線重新組織，所有的人都為産品服務。第四件事，做個野蠻人。

這個故事核心表達的是什麼呢？面對生死考驗的時候，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。領導力的核心，是甄别“關鍵任務”，然後動員大家穿越生死。

讀懂了以上這些案例也就不難理解公司現在所面臨的境界，以及公司目前在實施規劃的一系類的變革。現在已經不能是因為要趕上時代的變化而改變的時候了，而是要在改變中如何穿越生死線到達安全區，對一個企業是這樣，對每一個個人同樣如此。我們每一個工作單元不再是一個單獨運轉的個體，我們應該是整個公司這首大帆船上的一個水手，為了一個共同的目标和願景，抗住壓力不找借口，就一個字幹。

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