1、安燈（Andon）

或稱Andon，按燈，日語“燈”的意思。是目視管理的一種工具，讓人一眼看出工作狀态，并在有任何異常情況時（如機器停機、質量問題、工裝故障、操作員的延誤、以及材料短缺等）發出信号。同樣也可以通過計劃與實際産量的比值來反映生産狀态。現場出現各種問題緻生産線停止時，操作員通過“燈繩”啟動信号燈，或自動啟動信号燈。現場管理人員由此快速做出反應。

2、A-B控制（A-B Control）

一種控制兩台機器或是兩個工位之間生産關系的方法，用于避免過量生産，确保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一台機器或傳送帶都不能運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有标準數量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。隻有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生産周期，然後等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

3、A3報告（A3 Report）

一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張A3紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個标準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀态報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。

4、标準作業（Standardized Work）

或稱标準化作業、标準化操作。為生産工序中每一名操作員都建立準确的工作程序，以人的動作為中心，按沒有浪費的操作順序進行生産的方法。

以下面三個因素作為基礎：

節拍時間，是指一個生産工序，能夠符合顧客需求的制造速度。

準确的工作順序，操作員在節拍時間裡，要按照這個順序來工作。

标準在制品（包括在機器裡的産品），用來保證生産過程能夠平順的運轉。

标準作業完成并發布後，就成為Kaizen（改善）的目标。标準作業的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的基礎數據。因此它是管理生産現場的依據，也是尋求改善的基礎。

5、标準作業表（Standardized Work Chart）

或稱标準作業票，标準化操作表。通常做成表格樣式，表示了操作者走動、材料放置位置及機器相對關系，以及整個生産過程的布局。該表體現了組成标準作業的三元素：節拍時間、操作順序、标準手持。它放置在生産現場，并随工作地點條件改變而改變，是目視化管理及尋求改善的一種形式及工具。

6、标準作業組合表（Standardized Work Combination Table）

或稱标準作業組合票、标準化操作組合表。該表顯示了操作者工作時間、走動時間及機器加工時間相互關系，可理解成标準作業的設計工具。完成該表可體現工序中人機交互情況。當工作條件變更時，可以用來重新計算操作員的工作内容。

7、标準在制品（Standard WIP）

或稱标準手持、标準中間在庫。為能夠以相同的順序操作生産，而在各工序内持有的最小限度的待加工品。缺少它們，操作者将無法正常循環作業。

8、标準庫存（Standard Inventory）

為保證能夠平順的流動，而在每個生産工序間存放的庫存。

标準庫存的大小，取決于下遊工序需求的大小（産生緩沖庫存的需求），和上遊的生産能力。好的精益實踐，會在降低下遊的需求，并提高上遊的生産能力之後，再确定标準庫存，并且持續的減少庫存。

注意：圖中三角形所代表的标準庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。

9、單件流（One-Piece Flow）

或稱一件流。一次隻制造或移動一件産品，每個步驟隻執行下一步驟所必須的工作，盡可能使工序連續化。

單件流動是将浪費“顯現化”的思想與技術。

單件流可以通過很多種方法來實現，包括将裝配線改造成單元生産（cell）等。

10、單元生産（Cell）

制造産品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生産單元裡，無論是一次生産一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生産中一個非常重要的概念，因為U型單元裡的操作員人數可以随着需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最後一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節奏與平順流動是非常有幫助的。

11、多機操作（Multi-Machine Handling）

或稱多機床看管。指在一個加工群布局中，為操作員分配的機器數量多于一台的做法。機械行業習慣上還是采取一機一人的組織方式。随着生産技術的不斷提高，設備的自動化程度越來越高，需要工人操作的作業内容日趨簡單，所需操作時間日益減少，一人操作一台機器的話，會有很多空閑時間，造成勞動力的大量浪費。實行多機床看管可以充分利用工人的工作時間，有利于節約勞動力，降低生産成本。

多機床看管的基本原理是，工人利用某台機器的機動時間去完成其他機器上的手動作業。隻要在一個操作周期内，機動時間大于手動時間，就有可能實現多機床看管。機器的機動時間越長，人工操作的時間越短，從理論上講工人能夠照看的機器就越多。反之則越少，甚至不能實行多機床看管。

最簡單的多機床看管形式是看管同一種機器，加工同一種零件，這時每台機器加工零件所需要的機動時間相等，手動作業時間也相等。

12、多工序操作（Multi-Process Handling）

在一個以物料流為導向的布局中，為操作員分配多個生産工序的方法。這需要對操作員做好培訓。

在我們生産現場，既有多機操作，又有多工序操作。對于大批量生産模式，一般是将操作員安排到一獨立工位，隻操作一種機器。

13、豐田生産方式（Toyota Production System）

由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量、最低成本和最短交貨期的生産系統。TPS由準時化生産（Just In Time）和自働化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反複的進行标準作業和改善而實現的。

14固定工序停止生産線（Fixed-Position Stop System）

一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運轉來解決問題的方法。這類問題通常指那些已經檢測到，但無法在生産周期中解決的問題。是一種自働化的方法，一種沿着裝配線的質量控制。停止生産線是為了問題表面化。

15、過量生産（Overproduction）

生産比下一個工序的需求更快、更多、更早的作業方法，過量生産被看作是最嚴重的浪費，因為它導緻、掩蓋了其他形式的浪費。如庫存、缺陷和多餘搬運。

16、工序能力表（Process Capacity Sheet）

開展工序研究的結果，是制定标準作業步驟之一。由它，可得一個生産單元裡每一相關機器的産量，進而确定整個單元的真正産量。從而發現問題，消除瓶頸。它包含了機器周期時間、工具安裝及轉換間隔，以及手動工作的時間。

17、改善（kaizen）

或稱kaizen。通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。善者，好也。就是改的更好。自己主動發現問題，找出原因并解決問題就叫改善。它是精益生産的基本思想。改善提案活動，是實現全面質量管理，全員生産維護的途徑。

18、工作（Work）

與制造産品相關的活動。可分為三種類别：

（1）增值工作：制造産品所需要的直接且為顧客創造價值的動作，例如焊接，鑽孔，以及噴漆等。

（2）附加工作：為了制造産品所必須進行的，但是在顧客看來，不創造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具等。

（3）浪費：不創造價值而且可以被消除的動作，例如等待或要走動才能取拿且可放在可及範圍之内的零件。

19、紅标簽 （Red Tagging）

在5S行動中，把不需要的、準備從生産區域中移走的物品上貼上标簽。

通常把紅标簽貼在不需要的工具、設備和供應品上。貼上标簽的物品會被放到一個存放區域，然後由相關人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅标簽有助于實現5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。

20、精益生産（ Lean Production）

精益生産（Lean Production，縮寫LP）：僅在最少可能的時間内，以最小可能的資源，生産最少的必要單位，為客戶創造價值。

精益是一種管理産品開發、生産運作、供應商、以及客戶關系的整個業務的方法。與大批量生産系統形成對比的是，精益生産強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生産符合顧客需求的高質量産品。

精益生産由豐田公司在第二次世界大戰之後首創，到1990年的時候，豐田公司隻需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生産相同數量的産品。在保證質量和提高産量的同時，他們所花費的在産品開發和交貨的時間，也遠比大批量生産更有效益。精益生産這個術語由MIT國際機動車輛項目的助理研究員John Krafcik于20世紀80年代最先提出。

21、精益物流（Lean Logistics）

在沿着價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經常以小批量進行補給的拉動系統。

我們假設A公司（一個零售商)直接向顧客銷售産品，而且從B公司(一個制造商)大批量、低頻率的補給貨物。精益物流将會在零售商(A公司)安裝一個拉動信号，當他售出若幹的貨物之後，這個信号就會提示制造商，補充相同數量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應商補充相同數量的原料或半成品，以此一直向價值流的上遊追溯。

精益物流需要拉動信号（EDI，看闆，網絡設備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生産，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，将零售商、制造商、以及供應商，聯成一條“送牛奶”的供應鍊。

22、檢查（Check）

大批量生産中，專業檢驗員在制造産品的工序外，檢查産品質量的活動。

在精益生産模式下，一是防錯，再就是将質量控制任務分配給操作員。強調質量是制造出來的。

23、加工時間（Pocessing Time）

真正用于生産一個産品的時間。通常情況下，加工時間是産品交付期的一小部分。

24、節拍時間（Takt Time）

Takt是一個德語單詞，表示像音樂節拍器那樣準确的間隔時間，20世紀30年代首先在德國飛機制造工業中使用的生産管理工具，50年代末在豐田公司被廣泛使用。使用它目的在于把生産與需求相匹配。它提供了精益生産系統的“心跳節奏”。

它是一個計算量=可用的生産時間除以顧客需求量。

豐田公司通常每月評審一次節拍時間，每十天進行一次調整檢查。

25、減少轉換時間（Set-Up Reduction）

或稱快速快模、快速轉産、快速換型、10分鐘換模等。減少由生産一種産品，轉換為另一種産品的換模時間。

減少轉換時間的五個基本步驟是：

（1）測量目前情況下的總安裝時間；

（2）确定内部和外部工序，計算出每個工序所用時間；

（3）盡可能的把内部工序轉化為外部工序；

（4）減少剩餘的内部工序所花費的時間；

（5）把新的程序标準化。

26、準時化生産（Just In Time）

或稱及時生産、JIT。隻在必要的時候生産必要數量的必要産品。是豐田生産系統兩大支柱（自働化與準時化）之一。它以生産均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統、節拍時間、連續流。目的在于全面消除各種浪費，盡可能的實現高質量，低成本、低資源消耗，以及最短的生産和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

27、自働化（Jidoka）

一個幫助機器和操作員，發現異常情況并立即停止生産的方法。它使得各工序能将質量融入生産（build-in quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生産系統的兩大支柱。

Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有着人工智能的自動控制。它為生産設備提供了不需要操作員，就能區分産品好、壞的能力。操作員不必持續不斷的查看機器，因此可以同時操作多台機器，實現了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生産率。

28、價值流圖（Value Stream Mapping）

表示一件産品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀态圖，它根據産品從訂單到運輸的路徑，來确定當前狀況。

可以通過未來狀态圖，繪出從當前狀态圖中發現的可改進的地方，以便将來能夠達到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀态圖，可能會更容易顯示出改進機會。

29、精益辦公室（Lean Promotion Office）

項目的主導者，精益生産的具體實施和推廣中心。從進度、技術、方向确保精益生産項目的順利實行。包括培訓精益方法工具，組織開展持續改善活動，評測精益工作績效等。

30、看闆（Kanban）

看闆是拉動系統中，啟動下一個生産工序，或搬運在制品到下遊工序的一個信号工具。這個術語在日語中是“信号”或“信号闆”的意思。

看闆上的信息包括：零件名稱，零件号，外部供應商，或内部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看闆也可以采用三角形金屬闆，彩球，電子信号，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什麼形式，看闆在生産運作中，都有兩個功能：指示生産工序制造産品，和指示材料操作員搬運産品。前一種稱為生産看闆（或制造看闆），後一種稱為取貨看闆（或提取看闆)。

生産看闆把下遊工序所需要的産品類型、數量告訴上遊工序。最簡單的情況例如，上遊工序提前準備一張與“一箱零件”相對應的生産看闆，将它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看闆就被用來啟動生産。

提取看闆指示把零件運輸到下遊工序。通常有兩種形式：内部看闆和供應商看闆。當初，在豐田市市區裡，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生産廣泛應用之後，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的看闆。

要創造一個拉動系統，必須同時使用生産和提取看闆：在下遊工序，操作員從貨箱中取出第一個産品的時候，就取出一張提取看闆并将它放到附近的一個看闆盒裡。當搬運員回到價值流上遊的庫存超市時，把這塊提取看闆放到另一個看闆盒裡，指示上遊工序再生産一箱零件。隻有在“見不到看闆，就不去生産，或者搬運産品”的情況下，才是一個真正的拉動系統。

有六條有效使用看闆的規則：

（1）下遊工序按照看闆上寫明的準确數量來訂定購産品。

（2）上遊工序按照看闆上寫明的準确數量和順序來生産産品。

（3）沒有見到看闆，就不生産或搬運産品。

（4）所有零件和材料都要附上看闆。

（5）永遠不把有缺陷和數量不正确的産品送到下一個生産工位。

（6）在減少每個看闆的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

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