一個組織或一個團體最小的單元是班組，班組是由一個個員工組成的，這些員工年齡、學曆、性格、經曆不同，組合在一起形成團隊。團隊容易貌合，很難心齊，很多企業都出現“不抓就散，一抓就碎”的問題，也有很多企業執行困難，越到基層越沒有執行力，各職能層分化嚴重，對立強烈。我是從基層做起來的中層管理人員，對此了解最清楚，如果你去問員工，為什麼沒做到？得到的信息是：“不會做”、“不同意”、“步驟繁瑣”“做好沒獎勵”。原因何在呢？沒從員工的角度考慮執行，沒從員工的立場考慮結果，把員工僅僅當成一個“機器人”。可他或他們畢竟是人，不是機器人。人有主觀能力，會思考。一個操作、流程如果不從員工角度出發，就很難産生執行和效果。

當然一個團隊有力量是一個綜合各方面有利因素形成的結果。這裡我們不講公司層面文化宣傳、問題意識培養、組織架構，職責分工，崗位要求及崗位目标，也不講公司員工培訓培養、薪酬激勵方案、考核晉升體系，僅就班組管理而言，班組負責人該做什麼。一般觀點認為班組就是幹領大家執行的，就是說他是個管理者和服務者。即使再小的管理者，實際或腦海中，都要參與或處理5方面的關系：1、目标設定 2、計劃及計劃執行 3、協調資源 4、考察、總結 5、複盤改善。很多公司不重視基層培養，其實任何好的理念，方法都是靠做出來的，不是靠想出來的，要讓團隊有力，就必須研究讓團隊有力的辦法。

問問自己，有清晰的目标和執行方法嗎？一般公司班組層級都有SOP和作業标準，行為規範等。甚至圖文并茂且生動活潑，一看覺得很規範，細究要麼是遠離現場的人制作，要麼原封不動引用别人的（上一級或其他公司的），實際上SOP是需要在公司、部門文件的基礎上，由熟悉業務的班組長和員工參與制定，這些标準可以從工作要做成什麼樣，步驟是什麼，要注意什麼，誰來确認等方面來确認，目标方法每個員工都需要清晰，而且要反複訓練，這些标準是員工參與制定的，自然是大部分人都認可的，有很強的操作性，針對部分人不認可的，仍可以反複練習，尋找大家都認可的方法，然後作為SOP和作業标準固化下來，因此班組長要具有編寫或參與編寫SOP的能力。

團隊或組織是為實現團隊目标而存在的，必然存在目标、問題，也必然存在需要為解決問題而做的計劃及執行。什麼時候來做，由誰來做，什麼時間完成，一般分為分配制，“懸榜招賢”，分配制簡單，安排個熟悉的人來做，“懸榜招賢“有點難度，就是額外，突發或大家不願意接受的又需要做的，那就挑選合适的報名人員來執行。

管理者協調資源完成工作目标，這個資源可能是上遊資源，也可能是團隊内部資源，也可以是下遊資源，可以是空間、設備，也可能是對接人，總之怎麼能具備清晰、迅速執行SOP都是資源條件。有些資源是上級提前溝通好的，總有一些不可預的需要管理者協調，需要腦海中或現場模拟作業前、作業中、作業後并提前準備，有的甚至需要反複模拟直到大部分問題解決。

事情結束後需要考察總結，讓參與者、上下遊客戶都提出自己的看法，好的地方，好的員工需要表揚，甚至需要加績效，上報上級表揚，宣傳，不好的地方需要思考什麼問題，怎麼做。

制定臨時的辦法，利用空閑時間再去練習，重複步驟1直到找到安全高效的方法并将方法形成SOP或标準。

作為服務者，一定要了解不同背景的員工，要會傾聽，會服務。比如現在90後，00後更有個性，更需要尊重，那麼要鼓勵大家發言，敢于提不同意見，也要敢于讓員工試，在基本準則不冒犯的情況下，寬容失敗，打破架構，甘于做副手，比如一個小的改善提案，可以讓這個員工做組長，自己做副組長，幫助、協助該員工完成改善并總結。對老資曆的員工，要尊重他們的經驗，尊重他們的想法，選人用人的标準可以一樣，但執行中要具體問題具體分析，千萬不能簡單、粗暴、圖省事“一刀切”，氣可鼓，不可瀉。

文章來自益友薛先生投稿

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