生産車間規劃設計

生産車間規劃設計是從科學管理角度出發，對人員、物料、設備、能源、信息等所組成的集成系統，運用數學、運籌學和社會科學的專門知識和技術，結合工程分析與設計的原理和方法，對該系統進行Plan (計劃)、Do (實施)、Check (檢查)、Action (處置)。

1.改善主要内容

我認為今後生産車間改善主要内容如下：

1）生産車間5S、三定、日視化管理；

2）人、機、料、法、環管理優化；

3）工序優化；

4）設施布局優化；

5）流程優化；

6）執行力的提升。

2.制約因素

改善計劃能否順利進行取決于以下幾個因素：

1）目标正确、領導支持；

2）管理制度健全、執行堅決；

3）方法科學、操作人員支持；

4）管理上的科學。

3.推進方法

改進永無止境，堅持先易後難、逐步、全面的推動改進工作，由粗到細，由細到精，進而精益求精。

改善方法運用

1.生産車間整理、整頓

當前我公司生産車間工具、物料等擺放還不夠整齊，因此造成了準備時間、尋找工具等時間過長，因此改善初期，首當其沖的應該對生産車間進行整理、整頓。

整理：将工作場所所有東西區分為有必要的與不必要的

• 把必要的東西與不必要的東西明确地、嚴格地區分開來；
• 把必要的東西分為：經常使用的和很少使用的，然後對其區分進行管理;
• 不必要的東西要盡快處理掉。

圖：5S管理的效果圖

整頓：

• 對整理之後留在現場的必要的物品分門别類放置，排列整齊。
• 明确數量，并進行有效地标識。

目的：

• 工作場所一目了然
• 整整齊齊的工作環境
• 消除找尋物品的時間
• 消除過多的積壓物品

規定每類物品、工具的放置範圍，每日檢查；整頓依據“3定”原則進行：定點、定容、 定量。定點：放在哪裡合适；定容：用什麼容器、顔色；定量：規定合适的數量。

2.人、機、料、法、環管理優化

1）對人員的管理——OJT

所謂OJT，就是On the Job Training的縮寫，意思是在工作現場内，上司和技能娴熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。它的特點是在具體工作中，雙方一邊示範講解、一邊實踐學習。有了不明之處可以當場詢問、補充、糾正，還可以在互動中發現以往工作操作中的不足、不合理之處，共同改善。也稱為“職場内培訓”。

對人的管理依據選、育、用、留的思想來進行，即為：選出優秀的操作人員，對其進行培訓使之成為多能工，用他來管理生産車間中某條流水線或某幾段工序；例如：選出某個手腳靈活、思維敏捷的操作人員，将其培育成對LK系列産品從燒錄、裝配、老化、校準、 檢驗、包裝到入庫所有加工工序都熟悉的多能工，用他來輔助管理LK系列的流水線或某幾段工序。

2）對設備的管理——TPM

TPM (Total Productive Maintenance)"全員生産維修"。注意生産過程中利用設備空閑時間對設備進行檢査、預防維修，同時也要注意改善維修：不斷地利用先進的工藝方法和技術，改正設備的某些缺陷和先天不足，提高設備的先進性、可靠性及維修性，提高設備的利用率。

推行TPM要從三大要素上下功夫，①提高工作技能：不管是操作工，還是設備工程 師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與将是一句空話；②改進精神面貌: 精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高；③改善操作環境：通過5S等活動， 使操作環境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備事故；現場整潔，物料、工具等分門别類擺放，也可使設置調整時間縮短。

3）對物料的管理

對原材料進行“三定”管理，要努力做到，定位、定容、定量的管理。要做到對物料的“三定”管理，首先要确保供料準确、及時、來料質量合格，要做到需要物料時，有料可供， 來料合格。對成品半成品要及時進行加工處理，避免因長時間堆積，造成生産周期過長或品質下降等。

4）法、環管理

制定良好的規章制度，嚴格按照規程作業，是保證産品質量和生産進度。研究并确定 采用整批流還是小批量流還是單件流還是CELL流。至于環境方面的管理，按照5S的要求進行。

3.工序優化

工序改善四原則：取消（E）、合并（C）、重排（R）、簡化（S）。

①取消一切可以取消的工作内容，工作步驟，工作環節及作業動作（包括身體、 手、腳和腳跟）。

②取消一切不安全、不準确、不規範的動作。

③取消不方便或不正常的作業。

④取消一切不必要的閑置時間。

合并（Combine）:對工序圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性， 在保證質量、提高效率的前提下予以合并。

①把必須突然改變方向的各個小動作合成一個連續的曲線動作。

②把幾種工具合并為一種多功能的工具。

③把幾種分散的工序合并為一道工序。

④合并可能同時進行的動作。

重排（Rearrange）：對工序圖上的作業序列進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性。

①重新排列工藝流程，使工序優化。

②重新布置工作現場，使物料路線縮短重排流水線工位，消除薄弱環節。

③重新安排作業組的分工，使工作量均衡。

簡化（Simplify）：既包括将複雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的内容。

①減少各種繁瑣工序，減少各種複雜性。

②使用最簡單的動作來完成工作。

③簡化不必要的設計結構，使工藝更合理，作業方法力求簡化。

④運送路線、信息傳遞路線力求縮短。

例如：對部分産品的校準與功能測試進行重排（合并），兩道工序由原來兩人或在兩段時間内完成的工作，改為由一個在同一段時間内完成，達到了節省人力資源和縮短生産周期的目的。

圖二：工序合并（連校帶檢）

又如：FM197B在裝配過程中将所有端子都安裝好并擰緊，在功能測試時，由于接線的需要，必須将端子松開取出。

改善後變為：所有端子的安裝需在功能測試完成後再進行，這樣簡單的工序重排就能達到了避免前道工序對後道工序帶來的影響，同時達到了提高效率的目的。

再如：某塊闆子來料時，該闆子上的某個構件已經安裝好，但由于原生産廠家使 用的螺釘不符合我公司對該産品的要求，所以在裝配時需要把原來的螺釘拆下，然後再用我公司合格的螺釘将該結構件安裝上去；那麼該步驟是可以簡化或取消的。比如讓生産廠家不安裝該結構件（簡化：達到簡化結構件安裝的目的，可直接安裝，不用先卸下再安裝），或是由我們指定合格的螺釘，讓廠家用合格的螺釘安裝該結構件（取消：達到取消結構件安裝的目的，由廠家一次性安裝好，來料時我公司不再需安裝）。

利用人機分析、作業分析、工序分析、工作研究、時間研究、動作研究等方法對我公司生産車間各生産環節進行優化，以求達到縮短生産周期的同時，能夠保證質量合格。

4.設施布局優化

物流分析是設施布局的關鍵，對生産車間目前生産過程中各物料的物流路徑進行繪測，然後對物料量較大或是明顯不合理的物料路徑進行分析，利用SLP規劃思想對生産現場重新規劃布局，以達到搬運距離、搬運次數、搬運成本最低。使得工序與工序之間的交接更加順暢，減少半成品停滞時間。

5.流程（排産、流水線設計）優化

完成了對生産現場的整理、整頓、工序優化、人機料管理優化、物流分析以後, 我們有必要開始考慮流程上和制度上的變更，以達到鞏固我們的成果和将改進工作不斷推進。通過優化管理事務流程、制度，達到縮短物料交接的周期、保證來料質量等，以求做到快速反應、敏捷生産。

1）排産設計

生産排産的最終目的是在滿足交期的情況下，對幾種産品進行生産排序，以求達到縮短這幾種産品的生産周期的目的。根據排序目标的不同，可以選擇不同的排序規則，常見的排序規則有：

• SPT shortest process time，優先選擇加工時間最短的産品；
• EDD earliest due time，優先選擇完工緊的産品；
• FCFS first come first served，按産品到達順序進行加工；
• CR critical rate，優先選擇臨界比最小的産品；

臨界比=允許的加工時間（交貨期一當前日期）/剩餘加工時間；

以上這些方法主要運用于多個産品在單台設備上的排序問題（适合于主生産計劃排産），即每次隻加工一種産品，這種方法可以借鑒到具體某個工序上的排産安排，其不能縮短加工時間，但可以調整延期分布情況。下面舉例說明：

說明：LK410加工時間需要11天，距離交貨期還有61天，其他産品依次類推。五種産品需要加工時間共為74天，而最大交期為61，在這種情況下，無論如何排産（單台設備，不存在同時進行），延期是不可避免的，但我們可以調整延期的分布。

平均流程時間=（所有加工時間 所有等待時間）/産品數量=135/5=27，平均延遲時間=43/5=8.6,最大延遲量：43

平均流程時間=235/5=47，平均延遲時間=33/5=6.6，最大延遲量為：18

這兩種做法的結果是：SPT規則讓所有的延遲在一個客戶或極少數客戶身上産生，這時最大延遲量很大；EDD規則讓大多數客戶共同分擔延遲，最大延遲量比較小，兼顧所有客戶。以上幾種排産方法比較簡單，可以運用于裝配車間多産品在單個工序中的安排（改善初期）, 如果要兼顧多個産品的多個工序上的配合優化，則應該運用約翰遜法或更加科學的方法進行排産（改善後期）。

約翰遜法：适用于多項任務在多道工序上進行加工。我公司模塊裝配車間每天要完成多種産品的燒錄、裝配、老化、校準及功能測試、入庫。

條件：minAiZmaxBj或minCj 2 maxBj,隻有滿足這個條件才可以使用約翰遜法，如果

隻有兩道工序，則不用考慮該條件，直接按照表五往下走。

設：E=A B, F=B C；

注：表中數據如3（51）代表LK410裝配需要3分鐘，在第51分鐘裝配完成（從第48分 鐘開始）；從表六可看出來，加工完五種産品隻需72分鐘，而表七按照順序進行加 工則需要81分鐘,提高了 11%。

排産中還應該考慮是否将同種不同批次的産品合并進行加工，或是将類似（某道工序一樣或某幾道工序基本一樣）的産品進行合并加工（緊接加工），從而達到在物料準備上，熟練度上效率的提高。

2)流水線設計

在生産上可以采用劃分為幾條小的流水線進行加工，例如将某個系列(LK) 産品進行小批量流水加工，做法是将老化前和老化後分段，及老化前進行燒錄、裝 配，可設為流水線或小批量流加工，老化後需要校準及功能測試、包裝、入庫，可設為另一條流水線。在空間盡量讓某個系列或某個産品的加工在同一個區域内完成，這樣便于觀察産品的進度(處于某種狀态)。

6.執行力的提升

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目标的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。

在生産車間的改善活動中，最重要的是确立正确的目标，取得上層領導的支持, 加上堅決執行、正确的方法，改善活動才能達到預期的效果；在改善活動中不斷學習與總結，從而使得自身的執行力得到不斷的提升，隻有這樣，才能更好的将改善任務進行下去。

各任務間的關系

執行力是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵，戰略、規劃做的很好，但沒有堅決的執行下去，那麼戰略和規劃就無法轉化成效益。

管理上的其它問題

1.員工是“社會人”而非“經濟人”

梅奧通過霍桑實驗發現人際關系中的關鍵活動是激勵人。管理者在日常管理中更多注重什麼，絕大多管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上，他們寄希望于員工自己的能力和素質，寄希望于管理系統和管理制度發揮作用，但是這些作用不會自然而然的發生，他們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對于員工的激勵。

梅奧的主要觀點可歸納如下：以人為本，人存在于組織環境中，而不是社會中。人際關系中的關鍵活動是激勵人，激勵是以團隊精神為導向的，透過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目标，個人與組織都想以最小的投入獲得最大的産出。

也就是說提高員工的積極性不能單純地從工資上去下結論。應該建立良好的制度、誠信、相互尊重等激勵機制。

2.建立責任制

每天工作前花幾分鐘來對上個工作日的問題進行總結，問題或事故絕大多數都是在人員無意識的情況下發生的，當問題發生以後，如果不及時讓其他人員了解問題發生的原因及解決辦法，那麼該問題下次可能會發生在其他人員身上，隻有讓大家都了解到該問題的存在及發生原因，才能杜絕同樣問題的再次發生；當問題發生以後，将問題及解決方法記錄在案，當遇到類似的問題時，可以很快地将記錄在案的解決方法調出來；如果同樣的問題發生兩次以上，則說明我們還沒有找到真正的原因或是我們的解決方法不夠完善。

問題及時反饋，遇到故障、或物料的上體時，造成不能按時入庫出庫時，将問題及時向相關部門反饋，并做好記錄及分析，看看是否能改進，避免下次類似問題再次發生。

3.改善推進注意事項

改善的管理者要帶頭去執行，在新的方法或新的改善上要做到事必躬親, 做好标杆。同時還要注意推進方法、提高員工的積極性。

在改善推進及執行過程中，重視全員參與、全過程控制、全方位監控、多手段（分析方法、分析工具多樣化），以達到确保産品的質量目的。

進度安排

總結

隻要我們堅持穩步地推動生産車間的改善工作，牢牢把握住正确的目标，設計出科學的方法，做好标杆工作，堅決依照計劃執行，在執行過程中，不斷提高員工的覺悟和自覺性，加強自身的執行力，那麼戰略意圖、規劃設計勢必将轉化成效益和成果。

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