作者：高級研究員 海遊

今年我們做了統一集團幾款産品的全國總代理，随着招商工作的不斷深入，各地賣場也逐漸進場，擺在眼前最大的問題是如何提高促銷人員的人效，拜訪了幾位牛奶、日化、火腿的經銷商，感觸頗多，也學習了很多。

很多企業線下渠道将賣場定位為銷量的主戰場，就拿香菇醬為例，知名品牌ZJ在賣場的銷量占到總銷量50%以上，部分區域更高。

人員配置方面，很多經銷商促銷團隊的數量是營銷團隊的幾倍甚至十幾倍，鐵打的營盤流水的兵，促銷員的流動性更加誇張。

我見過一個促銷員，這周日給蒙牛幹促銷，下周一直接在同一賣場給伊利做促銷，臨陣倒戈現象可以說屢見不鮮。這些促銷員如何管理才能發揮其最大價值？可否借鑒賣場承包來激發人員的主觀能動性，今天我們就來探讨一下這個模式。

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促銷隊伍的現狀以及弊端

1. 促銷員類型：

從溝通層面劃分可以分為三種。

a. 張羅型導購：例如火腿、牛奶等邀約消費者品嘗、唠家常式的推銷；

b. 知識性導購：例如保健品，講師般的存在，引導消費者需求；

c. 技巧型導購：例如化妝品，根據不同消費者的不同特征推銷不同産品。

從功能方面可以劃分為五種：

a. 站崗式的促銷員;

b. 消費者體驗式的促銷員;

c. 沖擊銷量的促銷員;

d. 實時整理陳列的促銷員;

e. 登門拜訪的促銷員。

2. 心态方面：

a. 促銷員的企業歸屬感很弱，大部分是經銷商發工資，屬于打零工；

b. 收入待遇差距較大，幾乎沒有社保，促銷員心理不平衡造成的穩定性很差；

c. 企業提供的培訓和學習機會很少，個人發展受到很大限制。

3. 薪資方面：

底薪 提成 績效（占比很少，很多都沒有），底薪有基本業績考核，收入占比較高，提成方面對于促銷員普遍重視度不夠，績效一般是達成某個指标給予，金額較少，沒有太大吸引力。

整體收入偏低，很多人都是臨時過渡，有合适的工作機會就走，有些促銷員在企業之間來回跳槽。

4. 常見弊端：

a. 不關心業務給賣場的進貨情況，不給業務員建議導緻進貨SKU不合理、出庫先進先出不合理，導緻大量大日期産品産生；

b. 沒有工作激情，更多的是熬時間；

c. 和賣場沒有互動，很多機會點丢失；

d. 面對消費者很多時候可能損壞企業形象。

解決這些弊端的方法一方面是提高其主動工作的意向，另一方面通過正确的引導增加産品的銷量提升其綜合收入，合二為一，加強其團隊的融入感，承包是否可以解決這些疑問呢？我們對比一下。

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銷售業務區域承包的核心内容

銷售團隊的區域承包核心是分配權的下沉，通過有效的激勵激發員工的主觀能動性價值，就拿今麥郎的四合一舉例：

通過區域市場承包讓作業人員耕者有其田，通過車輛讓區域承包者高效的服務通過，通過網點讓區域承包者獲得更高的産出，通過終端系統規範、激勵、引導承包者日常作業。

核心邏輯是通過提高人效來解決網點服務問題。

通過解決兩個問題來提高人效：

一是經銷商思維：

我不是品牌商，産品不是我的，合作的長久性沒有保障性承諾，可能做起了來代理權沒有了，我的目的是盡快利用産品賺錢、盡快利用我的團隊賺錢。這一思維導緻了經銷商老闆自己的人效就提不上來。

二是經銷商小工思維：

市場不是我的，産品不是我的，隻有工資是我的，今天待遇好，我在給這個經銷商老闆打工，明天那個經銷商老闆待遇好，我換一家打工賺錢即可。

這一思維也是經銷商小工人效提不上來的主要原因。趨利避害人的本性，是無法改變的，但是今麥郎的四合一卻揚長避短，順應了人性，把市場還給小工，把産品還給經銷商，把經銷權建立在經銷商和其小工一起奮鬥的事業上。

流自己的汗，吃自己的飯，自己的事情自己幹，從根本上做到了順應人性，提高人效的目的。

通過提高人效來釋放人員主觀能動性的力量，進而更加關注網點，更加關注服務，在市場競争中獲取競争力，提高銷量，增加産出和收入。

以上具體内容可以參考我之前的文章《沒有車輛就沒有網點，沒有網點就沒有銷量 | 今麥郎四合一，你學不會！》

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促銷人員如何實現承包？

要實現承包，首先必須是耕者有其田，促銷員的田字哪裡（相當于承包區域）？

其次是如何吸引更多的消費者購買自己的産品？引導在哪裡（來往的消費者相當于網點）？

然後是如何讓消費者購買更多的産品？支持在哪裡（相當于服務網點的車輛）。

最後是如何關聯所有，激勵引導？同樣需要終端系統的支持。一一對應之後我提出第一種促銷承包模式。

1. 促銷員承包自己服務賣場，有以下3點需要注意：

a. 促銷員業績和退換貨率相結合。

真正被消費者購買掉的業績是利益的根本，業績提成首先要考核上月、同期的銷量對比值。其次也要重視上月和同期的退貨率對比值，賣的多，退的多是沒有價值的。

所以賣場承包要關注退貨率，業績和退貨率相輔相成，業績高正激勵，退貨率高負激勵，退貨率低要把進行退貨節約費用折算，多餘的獎勵給承包促銷。

b. 促銷員要充分信任，給予資源。

有了責任田還要配資源，這個資源的使用權歸促銷員所有，這樣才有主人翁的感覺。

因地制宜的給予促銷員陳列費用支持，促銷員天天泡在賣場，手裡有資源可以低價、高效的搶占賣場重點陳列位。

例如火鍋節的時候，香菇醬促銷員可以自己和賣場負責人溝通，通過費用支持将醬菜陳列到火鍋相關配料周邊，提高銷量，區域業務人員檢查合格後并給予獎勵。

c. 給予引導、建立體系運作。

很多的促銷員是沒有想法的，區域承包要想成功一方面是有“田”，另一方面是“會種地”，這兩個缺一不可。所以要給予正确的引導，建立耕耘模式是非常必要的。

首先給予技能培訓，對于如何獲客和提高客單價等關鍵點要講清楚，其次通過激勵引導養成良好的操作習慣。

例如：一天的促銷結束後将自己的排面整理完畢，在競品促銷員走後将自己的排面最大化，最起碼在明日競品促銷員到位之前給與消費者的感官是強勢的，拍照上傳系統，我們就可以給與一定的激勵。

最後将所有的技能和習慣相結合，形成自己的“種地”模式。

2. 業務員承包模式。

目前的常态是業務會同時對接幾個賣場，但是隻負責賣場進貨，促銷員負責賣場銷貨，兩者關聯度不大，彼此關懷度不高，這是錯誤的，沒有銷怎麼會有賣？

所以通過業務人員承包自己服務的賣場來激發業務員的主觀能動性來提高業績也是可取的辦法。這樣業務員會更加關心促銷員的産出，加以引導，促銷員的管理不僅僅是促銷的“頭”而是與之利益息息相關的業務員，會更加細緻。

當然也有3點需要注意：

a. 業務員賣場承包要以區域就近為承包核心。

承包區域内單店銷量參差不齊，要高中低搭配，就近原則提高售點服務效率和促銷管理密度。

b. 片區和業績要相呼應，陳列、業績、退貨率三管齊下。

目的是通過結果指标獎勵啟發業務員的積極性，從而提高産出；激發業務員更加地關注下屬促銷員的過程指标執行；激發業務員更加關注售點的陳列和産品的貨齡。

c. 業務員的承包模式不是小老闆模式，而是大老闆模式。

不是自己幹好就可以，而是帶領促銷團隊“奔小康”，考核激勵的是過程目标的結果，而不是過程的結果。

寫在最後：

促銷員的承包體系是可以落地執行的，其承包邏輯和流通市場業務員片區承包邏輯一緻，賣場是其責任田，消費者是其網點，支持是其車輛，系統依然是系統。

如果想稱其四合一的話，那就是：賣場、消費者、支持、系統。但是這裡面需要搭建一整套承包機制并配置相匹配的方法，需要每一個擁有龐大促銷員團隊的企業去探讨和實現。

編輯：陳峰

審核：Asher

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