【超級平台】

陳永偉/文

618前後的電商界，可謂是新聞不斷。各路電商巨頭、新貴，你方唱罷我登場。在各路電商企業紛紛亮相的同時，已經被電商界遺忘很久的騰訊也終于沒能耐得住寂寞，在最近一段時間内，騰訊先後策劃了兩款電商産品。一款是已經上線的微信小程序“小鵝拼拼”。據“小鵝拼拼”官方介紹，“小鵝拼拼”是依托于騰訊社交生态圈的多樣化場景和龐大用戶團體，打通各個圈層消費者、多樣化購物場景的帶貨内容社區，讓“沒有什麼事情比買到好東西更快樂”。另一款則是正在内測中的“微信小商店”。據報道，“微信小商店”是一款由微信小程序團隊打造的SaaS建店工具。開通小店後，用戶就可以直接在該小程序裡進行直播和賣貨。

從騰訊的這一波操作可以看出，那個一直被外界噴作“沒有電商基因”的騰訊恐怕又要回來了。那麼，在闊别電商領域多年後，騰訊的這次卷土重來究竟會有什麼不一樣？這一次，它能不能成功呢？

其實騰訊從未離開

一般認為，在2014年騰訊将其電商業務整體賣給京東後，它就離開了電商領域。但事實上，這種觀點并不太确切。事實上，多年以來，騰訊從未真正離開過電商界，其對電商的影響也從來不可忽視。一方面，騰訊通過财務投資，支持了電商領域盟友的發展。無論是京東還是拼多多，其背後都有騰訊的資金支持。另一方面，騰訊利用其巨大的流量優勢，為其盟友提供了強力的支持。

如果說，以上這兩方面的事實，人們還比較熟知的話，那麼另一個事實可能就比較被人忽略了，那就是——騰訊事實上已經利用微信和小程序，搭建了一個足以和現有電商巨頭相抗衡的新生态。

為了說明以上觀點，我們不妨來看一下數據，在2019年，整個直播電商行業創造出的GMV也不過4300億元。拼多多去年漲勢兇猛，實現的GMV達到了1萬億。而根據騰訊今年初發布的《碼上經濟影響力報告》，在2019年，通過微信小程序實現的交易額達到了8000億。也就是說，目前在騰訊手裡，其實已經握有一個和拼多多體量相當的電商平台了。雖然騰訊表面上沒有直接參與電商業務，但它本身在事實上卻已經是一個重要的電商平台了。

或許有人要指出，微信，或者微信小程序都和電商平台存在着巨大的區别，不能簡單地拿來進行對比。區别，我們當然不可否認，但如果從本質上看，其實也并沒有這麼大的不同。什麼是電商平台呢？從本質上講，它就是為電子商務交易提供場所和服務，以促成交易的達成。無論是天貓、京東還是拼多多，都為商戶提供了展示、宣傳、支付等方面的服務。那麼，這些服務微信小程序能否提供呢？隻要細細比較，就會發現，這些功能它事實上都具有，唯一不一樣的是，微信及其小程序針對的更多是私域流量，而我們熟悉的電商平台則更多針對公域流量而已。從這個意義上講，騰訊要基于微信和小程序重拾電商業務，可謂是水到渠成的事情。

騰訊的優勢何在

從目前看，手握微信這個超級入口的騰訊要重返電商領域，其實是具有相當大的優勢的。

首先是成本優勢。傳統電商平台的入駐成本都相對較高。現在，商家要入駐一個平台，不僅需要預繳相當數額的保證金，還需要繳納一年數萬的服務費。入駐之後，每達成一筆交易，還需要根據比例繳納不菲的服務傭金。而如果選擇使用小程序，成本就要低得多。這一點，對于大多數企業來說，已經有了相當的吸引力。

其次是潛在的流量優勢。作為一款國民級社交App，微信的客戶量是其他App不能相比的。以淘寶為例，即使在疫情期間，淘寶的日活也隻有3億左右，而微信的日活卻一直維持在10億左右。從理論上講，如果應用得當，商戶可以觸達的潛在用戶就要比傳統的電商平台高得多。

再次是場景優勢。随着商品的豐富和人民生活水平的提升，現代人購物的關注點從商品本身逐步轉向了購物體驗。在這樣的背景下，以人為中心的“人-貨-場”模式就逐漸更有了優勢，而小程序天然具有融入場景，可以更好滿足客戶需求的特征。

正是因為小程序有了上述優勢，因此越來越多的商戶已經開始用小程序開店。甚至有不少已經在傳統電商平台入駐的商戶，也開發了小程序，将其作為引流渠道或補充。

需要指出的是，根據客戶的需要，微信還在不斷植入新的功能。朋友圈、視頻号、小程序、直播等功能正在逐漸形成一個完整的閉環。例如，現在直播電商十分火爆，根據這一趨勢，微信小程序中也加入了直播功能。不久前，董明珠那場瘋狂帶貨103億的直播，其主戰場就是在微信小程序上。顯然，這種不斷追加功能、完善産品體驗的做法，也會對用戶産生很大的吸引力，讓越來越多的人選擇小程序進行經營。

明白了以上事實後，我們就可以知道，騰訊最近推出小鵝拼拼和微信小商店是一系列精心布局之後的出招。小鵝拼拼的目的，是為了幫助商戶以更好的方式實現社交營銷，同時改變過去無規範條件下社交營銷的亂象；而微信小商店的目的，則是進一步幫助用戶降低商戶的成本，讓他們開店變得更加容易。如果這兩個産品可以成功，那麼騰訊的電商布局就可以被進一步盤活了。

過去的騰訊電商是如何失敗的

當然，可能性并不必然會轉化為現實性。誠然，騰訊現在确實是整個互聯網領域擁有最大流量的企業，也擁有巨大的資金和資源，但所有的這些并不意味着它自己站到台前就能輕易地把電商這個活兒玩轉了。事實上，如果我們回顧一下騰訊的曆史，就可以發現當前電商的幾種主要形式，騰訊其實都玩過。例如，2005年上線的拍拍網，就是早期C2C的一個重要代表——事實上，它不僅是C2C，甚至已經有很多社交電商的影子；而2009年上線的QQ返利和QQ會員官方店，則是B2B2C模式的一個嘗試，和同期的淘寶商城極為類似；至于後來的QQ網購，則更是一個十分成熟的綜合性電商平台了。所有的這些嘗試背後都有堅實的基礎設施、充足的資金，以及巨大的流量作為支持，然而，所有的這些嘗試卻都無一例外地失敗了，最終連整個騰訊的電商業務闆塊都半賣半送給了京東。

如果我們要讨論騰訊當前的電商嘗試究竟會不會成功，就有必要先對這些過往的失敗進行總結。由于騰訊在電商領域實踐頗多，限于篇幅，這裡隻能讨論兩個比較典型的案例——拍拍網和QQ會員官方店。

1、拍拍是如何打壞一手好牌的

拍拍網是騰訊涉足電商領域的第一次嘗試，從後來看，也是最有希望成功的一次。2004年，新興的電商平台淘寶異軍突起，僅用一年的時間，就搶下了整個C2C市場近40%的市場份額，這讓騰訊看到了C2C的巨大商機。正好，時值騰訊在香港上市，整個公司的資金變得比較充沛，因而發展C2C業務，向電商進軍就被提上了日程。當年年末，騰訊的C2C項目就正式立項，開始對标當時市場上的幾大玩家——易趣、淘寶，研發産品。不就之後，拍拍網、财付通，以及拍拍精靈等産品就被陸續開發了出來。

2005年9月，拍拍網正式上線試運營。依托QQ的強勢導流，拍拍網在上線之初就實現了迅速的成長，試運營半年，在拍拍網注冊的賣家就超過了100萬，用戶總數超過了900萬，商品的SKU也突破了200萬，流量更是一舉跻身了全球500強。從這些數字可以看出，拍拍網的開局可謂是十分順利。

不僅如此，當時的外部形勢還為拍拍的成長提供了難得一遇的兩個機遇。一個機遇是淘寶的動蕩。當時，經過與易趣的一番鏖戰，新生的淘寶逐漸後來居上，到了2005年底的時候，其在C2C市場上的份額已經達到了67.3%。或許是由于形勢一片大好，淘寶方面就開始思考如何利用平台實現盈利的問題。于是，醞釀已久的競價排名方案——“招财進寶”就這樣推出了。今天，通過付費來提高自己在電商網站的搜索排名，讓自己的商戶變得更容易被消費者看到已經是司空見慣，但在十多年前，這種做法對于習慣了免費的商戶來說卻是不可接受的。于是，一大批商戶就開始抵制淘寶，進而鬧出了很大的風波。雖然淘寶迫于壓力，在不久之後就暫停了“招财進寶”，但由此造成的損傷卻已成了既成事實，很多的商戶就此退出了淘寶。對于這些商戶來講，淘寶是回不去了，接下來去哪兒做生意呢？顯然，新興的拍拍就成了一個不錯的選擇。而騰訊當然也沒有放過這個機會，乘勢推出了“螞蟻搬家”計劃，吸引、接收了很多從淘寶出走的商戶。另一個機會則是易趣被TOM并購。在淘寶崛起之前，易趣曾經是C2C市場上的王者，但由于連續的決策失誤（其中最主要的是收費策略失誤），迅速衰落。事實上，當時的淘寶還立足未穩，而中國的市場也足夠廣闊，如果易趣決心革除舊弊，奮起一戰，那麼與淘寶之間究竟誰勝誰負，恐怕還很難預料。然而，易趣的母公司ebay卻對易趣失去了信心，轉手将其賣給了TOM。TOM在接手易趣後，對其進行了大幅的改造，幾個月後才重新上線。在這段時間内，原本在易趣上的商戶出現了大面積的流失，其中的很大一部分就流到了拍拍網。

拍拍從開局就有巨大的流量優勢作為支持，又正好趕上了兩大對手的“内亂”，可謂天時、地利、人和全都占盡了，但這樣的好牌，為什麼在後來卻被打爛了呢？我想，其原因應該是多方面的。

首先，是拍拍網這個産品本身個性的缺乏。很多人後來看到拍拍失敗了，就認為它一定在産品設計上有什麼大的缺陷，不如淘寶等其他競品。但作為一個在拍拍上買過東西，也賣過東西的老用戶，我想說這一認識并不恰當。事實上，從使用的體驗看，拍拍較之于淘寶并沒有明顯的劣勢，不幸的是，與此同時也沒有什麼明顯的優勢——換言之，和淘寶相比，它本身就沒有什麼明顯的特點。這本沒有什麼，但在互聯網時代，這本身就是一個問題。我們知道，平台是具有很強的網絡外部性的。一旦一個平台已經形成了一定的規模，那麼信賴的用戶就會更傾向于使用這個平台，因為他可以在上面更容易地找到和自己進行交易的對象。這時，平台的規模本身就會成為在位者的護城河，同質化的競争者将很難與其競争。在現實中，為了回避與在位者競争，新進的競争者通常會采用差異化的策略。然而，拍拍網卻沒有采用這一策略，而是用同質化的服務與淘寶正面對抗。這樣，從一開始，它就把自己放在了一個不利的競争位置。

其次，是對于社交玩法的誤用。雖然在當時的C2C市場上已經有了淘寶這個在位者，但坦白說騰訊還是有很多機會的。即使其保持拍拍網的特征不變，如果可以借助QQ的流量優勢，迅速把自己的平台做大，同樣有可能在競争當中取勝。然而，騰訊卻把手裡的這張牌打壞了。當時，騰訊用了很多方法通過QQ來為拍拍導流：在登陸QQ時，會有彈窗來顯示拍拍鍊接，吸引用戶去點擊；當用戶要銷售一件産品時，産品會在他的QQ面闆上向好友顯示；除此之外，在QQ面闆上，還給出了拍拍、财付通的入口。可以說，當時可用的導流方法，騰訊大多都用了。但效果怎麼樣呢？可以說是很不理想。究其原因，在這個過程中，騰訊事實上是混淆了“強聯系”和“弱聯系”這兩個概念。所謂物以類聚，人以群分，在親朋好友之間，往往會有相近的習慣、偏好，也有着更緊的社會紐帶，這決定了他們在行為模式上會有很強的相似性。基于這一特點，通過QQ的好友網絡來推銷遊戲等強社交屬性的産品就是十分有效的，這也是騰訊在很多産品上取得成功的原因之一。然而，對于C2C交易來說，人們需要的卻通常不是這種強聯系。在多數時候，我們并不希望自己的熟人成為自己的交易對象，因為這樣的話，砍價殺價都會很傷感情。在一些時候，我們甚至都不希望自己的朋友知道自己在出售什麼，或者想購買什麼，以便保證自己的隐私。然而，在拍拍網那裡，用戶的這些權利全都被取消了。記得當時網上有個帖子批評拍拍，就說拍拍網是把原本含情脈脈的社交場所生生做成了菜市場。我想，這個批評是十分到位的，也确實說出了問題的本質。

當然，除了以上兩個原因外，拍拍還有很多小問題，例如交易安全、産品質量等，所有這些問題中的任何一項都不是大問題，但加在一起，就導緻了拍拍的最終敗亡。

2、騰訊的B2B2C為什麼沒能做起來？

2008年，阿裡巴巴推出了淘寶商城，在淘寶網基礎上開啟了B2B2C的業務。作為回應，騰訊在2009年也迅速推出了QQ會員官方店。從整體的運作模式上看，QQ會員官方店和淘寶商城有很多相似之處，但從細節上看，卻又有不少差别。

一是對既有流量的利用。雖然和淘寶相比，淘寶商城是一塊相對獨立的業務，但它本身是根植于淘寶的。事實上，即使到了今天，淘寶商城已經變成了天貓商城，但淘寶依然是其重要導流入口，天貓的流量有很大一部分是來自于淘寶的。而反觀QQ會員官方店，則是抛開了拍拍的既有成就，另起爐竈。這樣，它就失去了既有平台的支持，增大了運作難度。雖然QQ會員官方店本身也有QQ導流，但基于社交的流量和基于交易的流量在性質上的差異比較大，其含金量遠不如後者。從這個意義上看，從一開始，QQ會員官方店就自己放棄了一塊相當寶貴的流量資源。

二是對入住商戶的要求。在入駐的門檻上，QQ會員官方店要比淘寶商城高得多。按照規定，要想入駐QQ會員官方店，商戶就首先是QQ會員，并且擁有1鑽以上的買家信用度。除此之外，騰訊對商戶的貨源組織能力、商品質量、價格、客戶服務、發貨能力，乃至店鋪的頁面設計能力等方面都提出了很多的要求。從騰訊的初衷看，這樣嚴格的要求應該是想在一開始就把QQ會員官方店辦成一個精品，一舉将當時困擾電商的諸多頑疾扼殺在搖籃之中。但殊不知，這樣的良好願望卻導緻了一個“水至清則無魚”的結果。由于要求過高，所以能夠符合要求入駐的商家就非常少。沒有了商家，用戶當然也就不會來，所以整個生長就成了問題。更為重要的是，如此之高的入駐标準事實上也沒有消滅假冒僞劣等問題，事實上，在上線後不久，這些問題就逐漸爆發了出來。反觀當時入駐門檻較低的淘寶商城，在形成了一定的規模後，卻和商戶一起演化出了一套比較好的内部治理機制，從而比較好地處理了困擾平台的很多麻煩。盡管後來騰訊也認識到了相關的問題，并把QQ會員官方店升級為了QQ商城，試圖扭轉局面，但總體來說，已經大勢已去，回天無力了。

如果要成功，應該怎麼做

總結拍拍網和QQ官方會員店的失敗，我們不難得到結論：對于騰訊來講，雖然擁有巨大的流量資源，但這些流量本身并不能讓其實現在電商業務上的成功。如果騰訊這次要想在電商業務上有所突破，那麼以下幾點就是必須注意的：

一是必須要區分強聯系和弱聯系的區别。正如前面指出的，人們在社交領域積累的往往是強聯系，而在電商領域所需要的卻往往是弱聯系，如何在這兩種聯系之間實現轉換，是用好既有流量優勢的關鍵。從實踐上看，拼團模式其實是利用強聯系的一個很好方法——不同于拍拍網那種将交易意願昭告朋友圈，試圖直接在其中尋找潛在交易者的做法，它試圖通過強聯系，尋找和自己有共同購買意願的一起與商家砍價、交易，這樣的轉換，就較好避免了熟人之間講價的尴尬，還能通過互動增進熟人的感情。不過，如何把握好強聯系與弱聯系之間的度是十分麻煩的，一旦過了度，即使是拼團也會引人反感。從這個意義上看，類似小鵝拼拼的群小店，其實就有一種雙刃劍的功能，它既能讓商戶更為便捷地使用社交資源，但也可能更容易導緻其使用過度。如何平衡好這個度，恐怕是騰訊必須處理的一個問題。

二是必須注意差異化。騰訊不缺流量，但單靠流量，要從一個已經成熟的電商平台挖到足夠的客戶也并不容易。要實現對既有電商平台的反超，就必須突破其網絡外部性這個護城河，而在這個過程中，差異化就是一個比較重要的手段。從目前看，微信小商店的特色應該是比較明顯的，相比于淘寶等獨立電商平台，它可以更好地集中整個微信生态圈的優勢，将其綜合利用——當然，具體的效果，還要等到其上線才能知道。相比之下，小鵝拼拼就比較堪憂了。我簡單試用了一下，最直觀的感受就是這東西像極了拼多多。如果我的感覺沒有問題，那麼這個産品本身就有問題了，且不說它在貨源、價格等方面還不及拼多多，即使所有這些都一樣，它作為後發者，要實現逆襲也是相當艱難的。

三是必須注意規模與質量的關系。要做電商平台，沒有一定的規模是不行的，從QQ官方會員店的失敗，我們可以清晰地看到這點。因此，如果騰訊要保證其新型電商産品的成功，就必須在一開始就組織較多的商戶、較多的商品。不過，如果僅有規模，要成功也是困難的。尤其是在電商發展已經相對成熟的今天，隻要一兩個産品出現質量問題，很可能就會影響到整個平台。因此，在發展電商平台的同時，騰訊必須在規模和質量之間進行小心的權衡，既要保證一定的規模，又不能讓規模膨脹過快，使整個平台失控，在質量和服務上出現較大問題。

四是必須注重各品牌、各産品之間的協調統一。騰訊很喜歡在内部推行“賽馬機制”，把同一塊業務交給多個團隊，這樣的結果就是在一個市場之上，可能會出現多個彼此獨立的騰訊産品在競争。這種機制固然能夠促進創新，但在電商業務這種硬仗上，其缺陷卻非常明顯。事實上，從騰訊的電商實踐史上看，曾樹立過多個品牌，但彼此之間卻缺乏支持，甚至彼此競争。這種内耗，也是造成騰訊在電商上難以崛起的一個重要原因。因而，如果騰訊要想在未來能在電商上有所作為，就必須統一好内部力量，讓槍口一緻對外。

五是防止電商業務對微信生态的反噬。從騰訊目前的布局看，其下一步的電商戰略都是圍繞微信這個流量入口展開的。這本身沒錯。作為當前中國最大的流量入口，微信理應被用起來。但是，這個入口本身是為社交而設計的，如果由于電商的發展，破壞了其作為社交的本來屬性，就會帶來巨大的反噬。極端情況下，人們甚至有可能抛棄微信這個工具。為了防止這種情況的發生，騰訊必須預先有所規劃。

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