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薪酬預算是薪酬管理過程中進行的一系列薪酬成本開支方面的權衡和取舍，這也是薪酬控制的手段之一。

薪酬預算的目的在于實現薪酬總額預算的控制，薪酬總額預算是企業薪酬管理的難題，尤其是對于多元化的集團企業。企業進行薪酬總額預算的目的在于實現對薪酬總額的控制，而薪酬總額控制的關鍵在于根據企業的實際情況确定一個合理的薪酬總額預算，然後以薪酬總額預算為标準，實施薪酬控制。

薪酬總額預算方法一般的方法有兩類：一種是自上而下法、一種是自下而上法。

方法類别

說明

優點

缺點

自下而上

對部門内部每一位員工在未來的薪酬進行估算，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然後彙總所有部門的預算數字，在編制為公司整體的薪酬預算。

可行性高，部門負責人隻需要按既定的原則進行計算，計算出加薪的幅度和薪酬額，再彙總即可。

工作複雜、不準确、周期長，管理者的決策通常是短期的，不能将組織長期發展和短期利益有效地結合起來，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預算與企業戰略的不一緻，會影響或破壞公司達到預期目标的能力。

自上而下

先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然後分解到每一個部門，确定各部門的薪酬總額，各部門根據部門薪酬總額與員工的崗位與績效再分解到每一個員工。

能有效控制人工成本。

缺乏靈活性，而且确定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算的準确性，不利于調動員工的積極性。

自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優勢互補，企業可以考慮将二者結合起來。我們可以一起來看一看薪酬預算自上而下的操作流程：

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而常用的薪酬總額預算方法有：薪酬費用比率法、勞動分配率法、盈虧平衡點法、人員編制法。這四種具體薪酬預算方法均在薪酬總額預算中出現，使用者應根據企業具體情況進行分析使用。

1、薪酬費用比率法

薪酬費用比率=薪酬總額/銷售收入×100%

通過控制薪酬費用比率來達到薪酬總額控制的目的。從公式中我們可以看出：如果企業薪酬總額要上漲，則必須保證銷售收入上升。企業薪酬總額的增加是建立在銷售收入增長的基礎上。

薪酬費用比率的确定：在公司業績穩定的情況下，根據公司以往的經營數據計算出薪酬費用比率；如果公司的經營業績不穩定，則參照行業薪酬費用比率；然後，再根據薪酬費用比率，計算出合理的薪酬總額。

2、勞動分配率法

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勞動分配率=薪酬總額/附加價值×100%

勞動分配率法是指企業獲得的附加價值中多少份額用于員工薪酬分配。

附加價值是指企業本身所創造的價值，它是企業生産價值中扣除從外部購買材料或動力的費用之後，附加在企業上的價值。附加價值的計算方法有兩種，一種是扣減法，即從銷售額中減去原材料等由其他企業購入的且由其他企業創造的價值；另一種相加法，即将形成附加價值的各項因素獨立相加而得出。由于相加法涉及薪酬費用，一般在薪酬預算中采用相加法。其公式為：

附加價值=利潤 薪酬費用 其他形成附加價值的各項費用=利潤 人事費用 财務費用 租金 折舊 稅收。

3、盈虧平衡點法

盈虧平衡點，又稱零利潤點、保本點，通常是指企業利潤為零（全部銷售收入等于全部成本）時的銷售額或銷售量。

企業的薪酬總額=邊際貢獻－預計利潤－其他固定成本=（銷售單價－單位變動成本）×銷售量－預計利潤－其他固定成本

其他固定成本是指固定成本中除去薪酬總額以外的其他固定成本。

4、人員編制法

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編制法是在企業人員編制的基礎上，根據員工的平均薪酬水平對薪酬總額進行的一種預算方法。公式：年度薪酬總額預算= 标準編制×平均薪酬水平。

步驟：

（1）統計企業各崗位平均薪酬，預測下一年度行業薪酬增幅，确定下一年度企業整體薪酬增幅及各崗位薪酬增幅。有些崗位，公司認為是企業發展的核心，可以将這些崗位薪酬增幅定得略高于企業整體薪酬增幅；而有些崗位在本行業人員供應已經達到了飽和狀态，同時并非公司的核心人員，而隻是輔助人員的話，就可以将該部分人員的薪酬增幅定得低于企業整體薪酬增幅；還有些崗位的人員甚至可以維持現有水平。

（2）确定下一年度各崗位人員編制；

（3）預算下一年度企業薪酬總額：

薪酬總額=∑各工資等級平均薪酬×職工編制×（1＋薪酬增幅）

然而，如何具體地運用薪酬預算工具，是自上而下還是自下而上，是有機結合還是四種計算方法全用上？以下的案例可以讓大家清晰的了解薪酬預算在企業中是如何實際運用的。

【背景】

HY工程公司（以下簡稱HY公司）由某國有建築工程集團改制後投資成立，公司現有270多人。自2007年改制以後，公司發展速度加快，部門逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，各投資公司、子公司、分公司、PPP項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業快速成長過程中，作為總裁的劉總卻感覺越來越困惑：一旦要成立一個子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，劉總隻好簽批招聘申請，否則公司和項目部就無法繼續發展下去，但是從招聘申請開始到現在，各負責人依然喊人手不足。除了不斷地參加招聘會及去各渠道招聘，行政與人力資源中心也拿不出很好的建議，招聘申請現在是能拖就拖。财務中心從年底利潤核算，看不到預期利潤，甚至明确預期是負利潤。企業内部出現了“項目合同一大堆”、财務中心“資金非常緊張”、行政與人力資源中心“工資成本越來越高”、普通員工抱怨“收入還不夠打醬油”的奇怪現象。CFO也常常和劉總溝通：“管理費用太高，能發的錢就這麼多，行政與人力資源中心幹什麼吃的，什麼人該招什麼人不該招不知道嗎？”，行政與人力資源中心更是覺得冤枉：“老闆要擴展業務，分公司項目部要運營就需要人，不花錢哪裡能招人？再說平均工資增幅遠低于市場增幅水平呀。”

劉總越來越頭疼，同時也預見到再不進行控制，公司将發生巨大資金風險和經營風險，于是痛下決心與北京的咨詢公司聯系，引入了戰略咨詢項目，尤其是薪酬預算，希望解決人工成本增長過快的問題。

【概況分析】

民營企業發展初期采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和随意。随着公司業務的相對穩定，他們不再僅僅隻關注規模、收入，這時，人力成本的支出成為企業支出的一個重要方面。老闆都迫切想看到“我的錢到底用在了什麼地方，人力成本上我能支付的上限是多少？達到公司最高業績目标時能發多少？達到公司最低目标時，我又能發多少？”因此，薪酬預算便成為重中之重。

為了真正發揮薪酬預算的作用，達到适度控制的目的，咨詢公司羅顧問建議劉總采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上（各公司和部門依據曆史測算數據上報）和自上而下（與收入等關鍵業績指标相挂鈎）相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與過去的模式接軌保證平穩過渡。

【操作步驟】

第一步：确定薪酬結構類型：

A、年薪類；B、提成類；C、其他類（不與效益直接挂鈎）

第二步：明确各薪酬類型包含的具體人員

A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、工程中心經理等。

企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員（技術中心、工程中心）正職可以實行年薪制。考慮到部門内部的協調性和配合性，對副職崗位（技術中心副經理）也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。

B、提成類人員劃分：如：B1技術中心部長、B2技術中心設計員、B3預算員、B4技術員。

考慮到B類人員的年薪總額的市場競争性、月标準工資的延續性、月标準工資和提成的比例關系，總的原則是薪酬總額逐步增加，月标準工資的占比逐步降低，即逐步增大浮動薪酬占比，同時要明确B類人員沒有年終獎。

C、其他類（不與效益直接挂鈎）人員劃分：如：C1行政與人力資源中心全體管理人員、财務中心全體人員C2工程中心管理人員C3技術中心網絡管理員。

比如網絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3等的分類。

第三步：确定A/B/C類人員薪酬結構

薪酬結構由：月标準工資、津貼、年終獎、提成、其他分别組成。其中标準工資包含崗位工資和績效工資。

A類：年薪。

B類：标準工資（崗位工資 績效工資）、津貼、提成、其他。

C類：标準工資（崗位工資 績效工資）、津貼、年終獎、其他。

第四步：制定薪酬預算的方法和内容

依據公司年度經營目标、曆史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目标值、各類人員的年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計提比例（工資總額與毛利額的比例）等數據測算确定各類人員的薪酬總額的預算。

薪酬總額預算内容：标準工資總額、津貼總額（住房、電話、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(标準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的确定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。

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标準工資總額預算方法：

自上而下地測算：依據工資總額預算（R與毛利額計算出來）減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，餘下部分即為标準工資總額，基于此再确定A/B/C人員的工資占比。

自下而上的測算：參照曆史工資水平、市場水平、曆史A/B/C人員的工資占比确定A/B/C人員的年度總額進行标準工資總額預算。

這兩個過程需要反複多次的測算讨論才能确定一個合理的薪酬預算總表。特别對于第一次做薪酬預算的企業。

第五步：各類人員的薪酬總額預算

• 最高業績目标設定：4個月C類人員标準工資
• 考核業績目标設定：2個月C類人員标準工資
• 最低業績目标設定：1個月C類人員标準工資

A、年薪類人員依據公司年度經營的最高/考核/最低目标，确定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性确定合理的标準年薪。實際年薪=完成經營業績對應的标準年薪*個人年度考核得分/100*個人年度在崗月數/12。（注：考慮年度經營業績的延續性和年薪制的統一性，經營業績完成的，不在崗三個月内視為在崗12個月，三個月以上的按照實際在崗月數計算；經營業績未完成的，按照實際在崗月數計算。）

B、提成類人員依據B類人員現有的職務、标準工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目标，分别測算出B1/B2/B3/B4等人員的全年薪酬總額。

C、C類人員的标準工資總額依據曆史平均值和增長比例确定标準工資總額。重點是确定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益挂鈎，依據經營業績确定年終獎總額。

【操作分析】

經過以上的薪酬預算，劉總、行政與人力資源中心、财務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什麼程度的業績需要的人力成本是多少。

嚴格執行薪酬總額預算确定了年度薪酬總額之後，在日常薪酬發放管理時可以采用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。

所謂月度相對總量控制就是将月度标定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指标的完成情況進行挂鈎後，确定月度應發薪酬總額。年度決算則是将年度标定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指标進行挂鈎，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以多補少的薪酬總額管理機制。例如：各子公司及部門年度薪酬總額最高發放額度不得高于預算總額的1.2倍，對于超出額部分，形成薪酬調節池；在由于各種原因導緻的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節池适當補充，避免薪酬産生太大波動。

另外，為了鼓勵各子公司及中心負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就将人力成本的責任轉移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系；同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。

如此改革後，薪酬預算變成了推動各級管理者和員工工作的源動力。

總結

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以上的薪酬預算的方法在各大理論書籍中均有介紹，但有心于薪酬預算落地的從業者，需要理論與實際相結合的反複操練，把具體薪酬預算的邊界、概念、流程爛熟于心，在具體操作中反複測算，才能結合本企業實際情況，将需要做的薪酬預算适合于本企業的現階段及未來發展方向。年底薪酬預算是發展大計，祝各位算得漂亮，做得成功。

END

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