老鬼邀您閱前思考

如何在“時不我待”和“欲速則不達”之間尋求最佳平衡和最大公約數？這個“融合大題”太難了。

2022年的春風，如約打在臉上，明媚又略帶憂傷。

明媚的是：快遞江湖這條賽道熱度不減。前段時間，國家郵政局公布了2月郵政行業運行情況。從整體來看，“快遞春運月”的戰報可圈可點，量增49.7%，收增27.4%，重回高增長模式。

憂傷的是：行業洗牌和出清的步伐并沒有半點停下的意思，反而在提速。德邦快遞和京東物流終于坐實和官宣了傳言已久的“戰略合作”，曾經的“零擔之王”也難逃易主求生的命運，個中原因和滋味，讓人感慨又唏噓。

市場在變，增量放緩，存量的競争勢必越來越激烈，而且多為“此消彼長”的肉搏戰，人人都想從中分得一杯羹。沒有分到的，虎視眈眈，變着法往裡擠；已經分到的，也不遺餘力地“露出獠牙”不讓别人湊進來。

前幾天，A股的四大上市快遞——順豐、圓通、申通、韻達分别發布了今年2月的經營簡報。因為2月恰逢春節，所以也被稱之為“春運月”。需要指出的是，“春運月”的快遞數據，因為疊加了放假、調價、應急保障等諸多非常态因素，通常都頗具看點。

我們先看來下今年“春運月”裡A股四大快遞的具體表現：

順豐物流業務營業收入98.49億元，同比降3.36%；業務量6.38億票，同比降8.33%。

圓通快遞産品收入25.77億元，同比增長87.05%；業務完成量9.67億票，同比增長82.83%。

韻達快遞服務業務收入28.50億元，同比增長88.12%；完成業務量12.16億票，同比增長73.47%。

申通快遞服務業務收入18.69億元，同比增長76.29%；完成業務量7.23億票，同比增長85.59%。

把這個數據表現與往年的“春運月”相比，細心的老鐵肯定看出了其中的“異常”——作為“春運月”絕對主力軍的順豐，業務量竟然出現下滑；而通常被默認為躺平的通達，業務量全部爆發，同比增速均超過70%！

實際上，把數據周期拉長，算上1月的，即今年1-2月的整體表現，亦然。其中，順豐1-2月的業務量增速為1.6%，同期的韻達、圓通和申通業務量增速分别是31%、28%、39%。

這就有意思了。

究其原因，國信交運分析師在點評快遞2月數據的時表示，順豐業務量增速下滑，主要原因是其“主動收縮業務，控制成本”。申通、圓通、韻達業務量大幅增長，除了集體受益于行業增速回暖外，另一個主要的原因是：極兔整合百世導緻業務量外溢。

如此分析，并非沒有道理。

實際上，根據老鬼齋裡相關群友的反饋，百世快遞被極兔收購後，确實有相當一部分客戶外流到通達，除了已有數據佐證的申通、圓通和韻達，中通也“吃”掉不少。

百世快遞“跌倒”，三通一達“吃飽”？不必大驚小怪。因為類似的情景和故事一點都不稀奇。在這樣的“輪回”中，不是說收購方不夠努力和周全，而是伴随着收購後的團隊磨合、業務交割、網絡調整等，必然會有同行或第三者“趁火打劫”。

縱觀快遞江湖，被“打劫”過的又豈止是極兔（百世快遞）？

此前，老鬼多次跟大家聊過同一個話題：一家快遞公司的倒下或退出，往往會成就另一家快遞網絡的崛起。因為當一家快遞将要崩盤的時候，他的同行們，不論是對手，還是夥伴，凡是有“野心”做大的，都會趁機做三件事：

一是“挖人才”，尤以高管最為搶手。要知道，快遞江湖打打殺殺幾十年，具有豐富實戰經驗和管理能力的高管其實就那麼幾個，有着操盤全網經曆的人，更是鳳毛麟角。

二是“搶網點”，尤其是優質的加盟網點。優秀的管理人員不常有，有實力有資源的加盟商更加稀缺。因為這些網點大多深耕一地，積累了穩定的客戶關系和貨源。

三是“撬客戶”，當一家網絡出現問題，尤其是瀕臨解體的時候，同行們都會趁機各自己的方式，竭盡所能去拉攏和搶奪客戶資源，畢竟有客戶就意味着業務增量，此時不搶更待何時？

君不見，曾經的快捷快遞被傳出“将要不行”的時候，彼時正在起網中的中通快運和韻達運紛紛前來“挖牆腳”，借機拉攏快捷的優質網點；

君不見，曾經的國通快遞被爆出“全網不通”之前，消息靈通和嗅覺敏感的同行們，早已下手暗切國通的客戶、接盤國通的相關優質資産等；

君不見，行将消逝的速爾快遞在傳出“資金危機、網絡危機”的時候，龍邦快運（彙森速運前身）、加運美、壹米滴答和優速快遞等，不約而同地向其各大區的加盟商抛出橄榄枝，一場網點争奪大戰史無前例地在快遞江湖上演；

……

此情此景，像極了一個個“此消彼長”“彼伏彼起”的輪回。

一将功成萬骨枯，快遞江湖兜兜轉轉這麼多年，處事久了你會發現，總有一些熟悉的面孔。唯一所不同的，就是換了一塊招牌或門戶。職業經理人也罷，加盟商也好，對他們而言，生活再苟且，也還是要堅持走下去。

市場從來不相信眼淚，商戰更是如此。在叢林法則下，你不出手，就會被别人（競争對手）搶得先機。站在這個角度，百世快遞的市場被蠶食也在情理之中。

相愛容易，相處難。前幾天老鬼曾寫文章專門來讨論并購案中1 1如何大于2這個難題。尤其是在“大魚吃大魚”的新競争格局下，并購之後的融合更為重要，也更須謹慎。

穩定壓倒一切，處處充滿不确定因素的并購與融合中，除了利益分配，如何保證各方利益，避免激化矛盾，都是待解的難題和考驗。尤其是在整合期間的緊要和敏感關口，臨時“湊數”和“一刀切”，搞不好會傷及自身，需要及時疏解，積極尋求并給出進一步的穩妥解決方案，避免并購雙方陷入“内耗”，不然後果得不償失。

一言以蔽之，誰都不是“救世主”，要想通過并購實現1 1>2的效果，不能隻是合并後就可以高枕無憂，必須以最短的時間持續發揮資源聚合效應，才能找到一條企業做大做強的高效之路。

另外，企業間的并購完成之後，接下來勢必會面臨很多實際問題。比如，并購雙方在融合的進程中，你的競争對手和同行們并沒有停滞。随時面臨同行和巨頭擠壓、圍剿的風險。

更關鍵的是，融合并非一朝一夕，要想重新奪回屬于自己的“江山”，市場能給他們時間“一步步做上去”嗎？

如何在“時不我待”和“欲速則不達”之間尋求最佳平衡和最大公約數，這道并購融合中誰都無法回避的“必選題”，真的很難解答。

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