武漢城建集團500強?2020年9月，武漢市國企改革三年行動啟動，原武漢地産集團等7家市屬國企整合成立新的武漢城建集團此番重組涉及近萬名員工，未發生業績滑坡和上訪投訴，實現“物理整合”零震蕩，繼而催生“化學反應”——，接下來我們就來聊聊關于武漢城建集團500強?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

武漢城建集團500強

2020年9月，武漢市國企改革三年行動啟動，原武漢地産集團等7家市屬國企整合成立新的武漢城建集團。此番重組涉及近萬名員工，未發生業績滑坡和上訪投訴，實現“物理整合”零震蕩，繼而催生“化學反應”——

2021年，該集團預計年營收突破500億元大關，實現規模倍增；利潤總額由25億元增至36億元，同比預計增長44%，有望首次入選中國企業500強。

武漢城建集團黨委書記、董事長付明貴表示，國有企業改革涉及方方面面，關鍵是市場化機制。重組後，集團在實現零震蕩基礎上，迅速變“物理整合”為“化學反應”，激發加快高質量發展的動力活力。

國企改革取得這樣的成績，離不開黨建引領、産業重構、體制創新、企業文化、人才激勵等諸多方面。湖北日報全媒記者從武漢城建集團撷選三個改革試點舉措，希望借此管窺國企改革密碼。

企業競标：11家房企内部比選激發鲶魚效應

“在武漢房地産市場，民營企業項目管理層跟投項目很常見。但在市屬國企裡，我們試行風險抵押金制度，風險共擔，在武漢絕對算頭一份！”武漢城建集團總經理應志剛表示。風險抵押金正是城建集團在綜合開發闆塊推行的機制創新之舉。

綜合開發闆塊，是該集團整合後的三大主導産業之一，也是重要利潤來源。整合前，7家市屬國企管理8家房地産企業，業績、實力、規模參差不齊，品牌較為分散。

重組後，正逢“房住不炒”大調控，房地産行業走集約化、品質化的高質量發展之路迫在眉睫。武漢城建集團順勢成立新的全資子集團——武漢地産集團，統籌管理旗下11家開發企業（含新成立3家），建立統一的業務标準、管理體系、制度流程。

這樣一來，對外，新的地産集團業務專一、實力雄厚，能提升整體競争力；對内，原各企業減少了不必要的外部競争，縮減了運營成本。

數據顯示，去年以來，武漢城建集團在全市多輪集中供地中斬獲13個地塊，權益面積201萬平方米，規模排名武漢房企之首。這些地塊“入庫”後，交由哪家開發公司如何開發，不再由集團指派、分配，而是由11家開發公司進行市場化的内部比選、競争。

各公司根據規劃條件，編制設計方案等，公開比選、綜合評分，誰的方案優、效益好、周期短、成本低，就交給誰實施。

為保證實現預期收益，集團還與開發企業領導班子和項目團隊簽訂責任書，交付風險抵押金。若不能實現預期收益，風險金自動扣除；若超過預期收益，抵押金退還并給予獎勵。

“在集團内部，我們是第一個吃螃蟹的！”1月12日，回想起武漢歸元C地塊“明鏡台”項目的落地經過，武漢城建集團江北公司董事長王繼兵難掩激動。

2020年底，在漢陽歸元C地塊的内部比選中，王繼兵帶領團隊充分調研，最終提出颠覆性方案——放棄原本設定的高密度定位，改為低密度、高品質定位，項目預估利潤翻了1倍多。

最終，該方案經過十餘輪上會讨論、打磨，成功打動評委會，順利中标。

王繼兵說，正因為對方案有自信，他和團隊對繳納百萬元風險抵押金沒有絲毫猶豫，“原計劃100萬元的風險抵押金由公司班子成員分攤，沒想到普通員工都主動要求參與，最終近30人僅花兩天時間就繳清了。”

王繼兵坦言，與同行市場化企業而言，自己認繳的20萬元風險金，額度、風險與回報率并不算高，但充分激發了自己和員工幹事創業的熱情，“大家都是項目股東，個個幹勁滿滿”。

類似的創新之舉，還發生在集團綜合開發闆塊的各環節。在克而瑞武漢市2021年房企銷售榜中，武漢城建集團全口徑商品房銷售額415億元、商品住宅銷售389億元，連續兩年奪得武漢市場“雙第一”，排名中國房地産銷售百強第57名，較去年進位11位。

幹部競位：不能躺在過去的功勞簿上睡大覺

武漢城建集團由7家企業重組而成，各家企業都有自己的班子成員，就有7套班子，重組後集團的班子成員多達19人。

如何調動領導幹部積極性？

武漢城建集團采取交叉任職方式。

吳克軍，原來是武漢園發集團黨委書記、董事長。重組後，他擔任集團黨委委員、董事。通過交叉任職，他又任中央商務區集團黨委書記、董事長。

一年時間，商務區集團幹成了多年想幹而沒幹成的事：整合集團資源，成立武漢城建置業公司。一年間，銷售額由10多億元攀升到60億元，有力助推武漢城建集團拿下“雙第一”；完成拆遷4萬平方米，包括一棟拖了13年之久的老樓；完成供地280.95畝，實現土地收入30.2億元，而一年前，這兩項數據均為零；注冊成立武漢城市服務集團，将整合原來7家物業公司，謀劃盡快上市。

從“水杉樹”到“法桐樹”，吳克軍用了一個形象的比喻。

他說，重組之前，7家企業各自都發展不錯，就像一棵棵“水杉樹”，挺拔、向上，但水杉樹有一個特點，長到一定時候會“枯梢”，越長越小，越長越窄。

重組之後，呼應集團發展，整合資源，城建集團成為一棵枝繁葉茂的“法桐樹”——根深葉茂，樹大蔭濃，是城市行道樹中遮陽面積最大的樹，能給市民和城市帶來最大實惠。他之前任職的園發集團，原來行業排名全國第13位，重組後躍升全國前三。

今年39歲的李景龍，也是體制機制創新的獲益者。此前，他級别不高，是建工集團一名骨幹員工。如今，通過選拔，他既是武漢建工新興建材綠色産業科技公司總經理，又是湖北綠緣新興材料科技公司董事長。

擔任兩家公司主要領導，李景龍忙得不亦樂乎，經常武漢、黃岡兩地跑，幹勁十足。據悉，他的年度考核，主要是合同額、銷售額、利潤三大指标。

李景龍說，身兼兩職，從企業來說，有利于裝配式産業發展，起到“1 1＞2”效果；從個人來說，若目标完成，收入在原基礎上增加三分之一。

“李景龍的崗位，是按處級領導來考核的。”武漢城建集團人力資源部總經理陳穎解釋，集團大力推行内部“去行政化”，創新實行職級與崗位分離，由體制内“管身份”轉向市場化“管崗位”，将一批有能力、責任心強但職級較低的幹部，選用到高一層級崗位，出現了不少“高職低就”“低職高就”現象，極大促進了企業發展。

人才競崗：用市場導向創造脫穎而出的機會

高崇博被派去“操盤”甘露山項目了！

在武漢城建集團，這項人事任命曾“一石激起千層浪”。

有人驚訝，有人不解，甚至有人質疑，因為——

甘露山項目太重要了。這個投資超過700億元的項目，不僅是重組後武漢城建集團最大的項目，還是武漢疫後重啟當天簽約的第一批項目，具有标志性意義。

34歲，高崇博太年輕了。這個2012年從武漢理工大學研究生畢業才進入武漢城建的小夥子，上班沒幾年，就能扛下這麼重的擔子？

但短短6個月後，甘露山項目就實現當年簽約、當年開工。這一重量級項目，創下武漢城建速度新紀錄。該集團曾有個同類項目，用了3年時間才開工。

讓幹事者得益，讓擔當者出彩。武漢城建集團在全集團發出表揚通報，同時給予甘露山項目團隊40萬元重獎。

2021年11月，高崇博被破格提拔為武漢城建集團下屬文旅城公司的副總經理。

高崇博的故事背後，是國企年輕人才和專業人才的選拔、任用和激勵問題。

2021年6月4日，武漢城建集團總部大廈大會議室。

包括武漢城建集團班子成員在内的多名面試官一字排開，每人手中拿着一張有10多個打分項的表格。

當天上午，從43份來自全國的簡曆中篩選出來的4人參加面試，角逐武漢城建集團建設管理公司副總經理一職。

這個職務要求高，其中一條是近5年操盤的市政公建項目累計産值達30億元以上。

最終，時任武漢彙澤榮翊市政工程公司董事長周繼勇競聘成功。

這是武漢城建集團全方位打造現代企業制度，聘請職業經理人的生動案例。去年，該集團通過市場化方式，選聘了5名職業經理人。

建立現代企業制度，要堅持市場化轉型。35歲的王興園成了“吃螃蟹”的首批人員之一。

2009年，王興園畢業後進入武漢建工集團，一路成長為項目經理。2021年，他拿出31.46萬元購買公司原始股。他說，每年有固定收益，享受了企業發展的紅利，同時對企業認同感、責任感更強了。

原來，2021年，武漢建工集團推行員工持股，确定178名核心骨幹員工參與持股，最終8796萬元入股資金全部實繳到位。同時，根據嚴格标準，量化員工持股資格，靈活開展持股人員梯隊管理。

這最大程度調動了員工積極性，推動企業效益不斷提升。2021年，武漢建工集團實現營收240億元，同比增長101%，營收規模實現翻番。

編輯：李家靜

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!