對于運營項目的思考，本文會從3個視角切入，我對項目的理解、項目的三個階段四種呈現、項目的價值。

一、對項目的理解

“項目”這個詞語，有時候會覺得他比較沉重。企業在發展過程中間，經曆一個又一個階段，推動向前發展的重要組成部分，自然離不開項目。乙方機構服務甲方，靠做項目來證明自己的專業實力。甲方自身不斷疊代和拓展，也需要結合不同項目去推動。搜索引擎時代，企業的獲客主要依賴競價排名這種玩法。到了存量時代，私域運營項目，存量增長項目的需求顯著增加。

無論哪個階段，企業的增長，最終落地都需要在實際項目上呈現出來。有做的成功的項目會被打造成行業标杆案例，做的失敗的項目也會從中汲取經驗教訓，交了學費減少後面的踩坑。做項目最終圍繞着目标來開展，項目的優先級大小，被重視程度高低，都會影響到實際人力、物力等方面的資源投入。這個也很好理解，圍繞投産比來衡量項目是否值得做。

這裡結合自己在甲方工作和乙方工作經曆，補充下對項目的不同理解。乙方作為專業的服務機構，掌握了更多的專業人力資源和行業資源，特别是互聯網領域，每隔一段時間就會出現新的運營方式。以前的sem/seo、微博、微信等；現在流行的抖音、視頻号。對玩法研究相對深入的多是乙方機構；而甲方更多的是從行業特性考慮，最新的玩法是否值得投入人力去做。很多時候并不是考慮玩法的新穎性，更加側重運營玩法的實用性。站在不同的視角看問題，在實際項目落地的時候還是有不少的差别。

二、項目三個階段四種狀态

最近幾年，做了一些0-1的項目，而進入互聯網領域初期，接觸到的更多地是1-10的項目。項目的不同狀态，遇到的問題都不一樣。項目不同階段最大的體會有2點：一個是項目本身，另外一個是團隊。如果把項目做一個比較細的劃分，結合自己的經驗我大概會劃分成3個階段4種情況。分别是0-1，1-10，10-N/10-0。

1、0-1

0-1的階段，如果是從商業化運營來說，就是一家公司或者一個團隊嘗試商業變現的最早期，這個階段沒有任何曆史數據可以參考，一切都是小馬過河的階段，水深水淺沒有人能給出合适的答案，隻能自己去蹚一遍。

不少轉型互聯網的傳統行業，設立的創新部門，不少都是從“0-1”開始嘗試。團隊内部沒有人做過類似的事情，行業類或者頭部其他行業或許有一些标杆案例，但是跟自身情況未必契合。這個階段更多的是建立認知的過程，投入了人力物力資源去做，結果呈現是怎麼樣的，是否符合自身預期，項目跑了一段時間之後會有了一個大概的想法和初步了解。

這個階段更多的是考驗項目立項者或者說操盤手的視野是否足夠敏銳。有些項目開始即是終點，有些項目需要跑一段時間才能看到結果。這一步是最難的也是最沒有把握的。就像私域剛開始興起的時候，市面上也有很多機構做培訓，實際接觸下來很多企業搭建了私域團隊，結果卻不盡人意。效果不好，是投入少了還是本身行業屬性，産品特點就不符合都需要考慮進去。做第一個吃螃蟹的人是需要勇氣的。

2、1-10

項目如果跑通了，完成了商業變現的拓荒期。項目利潤也能養活一個小團隊，接下來要怎麼辦？就一個獨立項目本身的增長變量可能會涉及到渠道流量，産品利潤，團隊結構和外部合作。

渠道流量，沒有一定基礎的用戶量，再好的項目也難起盤。大一點的公司或者預算充足的團隊流量可拓展的範圍會更廣，可以花錢買流量，做品牌沉澱存量用戶，也可以依靠高質量的服務和禮品誘餌來做裂變活動，吸引更多的用戶了解自己的産品。但是現實中絕大部分企業是中小企業，預算都是不夠充足的。能夠有穩定的流量來源已屬不易，想借助低成本做好運營，一定要在産品和服務上面下足功夫，做好用戶的複購和留存，在這部分用戶基礎上做口碑傳播。而做好這個環節需要足夠的時間和耐心。

産品利潤，産品本身的客單價高低、使用頻次，一方面會影響用戶購買習慣，另一方面也會影響到項目利潤。比如很多APP都會有新人好禮，提供的産品折扣相對會低很多，這時候利潤雖然會少很多，但是如果後期這部分用戶體驗足夠的好，形成了良好的複購，一定周期内也可以追平之前的投入。

産品按照利潤比例多少，可以細分為引流品/特價品，常規品和包銷品/利潤品。說白了就是産品利潤低、中、高三種形式。低價産品可以用來引流，通過運營策略再去引導主推常規品和利潤品，如果有完善的服務團隊，可以通過加強服務促成高毛利産品銷售。産品利潤空間大小也會反過來影響到前端的運營策略。畢竟有糧在手心中才能做到不慌。

團隊架構，項目的落地執行離不開團隊，有人負責産品打磨，有人負責用戶對接，有人負責運營推廣，一個小團隊内部自循環打通才能實現一個項目相對完整的運營閉環。

任何項目離開了人，就隻是一個空的想法。落地跑起來才能知道會出現哪些問題，過程中間要怎麼調整。人的要素就顯得格外重要。無論項目大小，核心操盤手一般1-2個就可以，而相關配合團隊涉及的面就會比較廣。

一種情況，團隊已經有比較完善的互聯網團隊，這樣溝通起來會順暢很多，運營、産品、設計、技術、客服對應人力配齊，圍繞項目展開工作即可；另外一種，公司從來沒有做過商業化項目，一切從頭開始，這時候會吃力一點，對操盤手的要求會比較高。需要能夠将項目的多個環節考慮周全，并且要及時調整。比如對運營來說，起盤一個“0-1”的項目，除了自己要怎麼做之外，還需要做好團隊的培訓工作，協調團隊的溝通工作。拉齊方向和目标。

外部合作，資源互換的異業合作，外部商品供應鍊的溝通洽談都屬于外部對接。特别是涉及外部合作的項目，無論是外部流量采買還是外部商品采購，也許團隊本身能承載的隻是其中一部分。而外部對接有時候會起到決定性的影響因素，比如受到政策影響，商品暫時不能銷售。上遊調整，商品暫時下架。這些都不是團隊能控制的因素，需要及時保持跟外部的消息同步，好及時調整内部團隊的運營策略和售後服務。

對于外部合作，有個重要的原則：優勝劣汰。通過不斷的篩選和評估，找到更加适合自己的合作商。項目本身需要調整，外部合作也需要及時調整。

3、10-N

10-N階段，可以理解為一個項目已經跑順了，甚至成為标杆。樹立典型，開始試點推廣。項目運營過程中總結提煉的方法論，可以遷移到内部其他團隊。很多行業分享會裡面分享的行業标杆案例類似這總情況。

私域項目成功案例各地分享，騰訊之前也搞過一個企業微信全國推廣的訓練營。其中分享的很多案例都是非常經典的運營打法。比如在金融、遊戲、餐飲零售跑通的方法，借鑒到自己行業是否适應，如果不是100%匹配，适當調整後是否可以落地執行都是有借鑒意義的。

很多大廠内部的孵化項目，一個項目成功之後，其他團隊也可以借鑒類似方法減少試錯成本，不斷的創新疊代都是非常好的嘗試。如果你在做項目過程中間一直沒有找到好的破局點，可以多去深挖一些行業标杆，找其中的共性方法為己所用。

4、10-0

并不是所有項目都可以一直跑下去，即使項目已經達到了1-10的階段。受政策、行業影響，項目是否可以一直跑下去，企業發展的不同階段，完成了初期的原始積累之後，項目占用的人力物力是否可以用來投入到其他項目上面都是面臨的實際考驗。

即使部分項目成為了10-N，打造成了行業标杆。經曆了這樣大項目的團隊，也許會被抽調去做其他項目，團隊内部的人員也會經曆一個疊代換新的過程。

10-0并不一定意味着項目的失敗，項目本身是跟着團隊走的。核心團隊開拓新業務也是面臨的現實挑戰。運營項目也是在随着行業發展、企業自身發展，不同階段需要不同的适配調整。在變化中尋找發展機遇是當下的常态。

三、項目的價值

做項目的價值是什麼？當我跳出項目本身開始認真思考這個問題的時候，體會非常的迥異。去年在做項目，今年也在做項目；上個月做了一個項目，這個月又做了一個項目。項目一個接一個，或者長周期的項目今昔對比。當開始靜下來去看這些項目的時候，突然發現了一些自己曾經沒有太關注到的部分。

第一個是項目本身的價值。項目的直接意義是驗證。是的，一個落地執行的項目可以驗證運營的方法策略是否得當，團隊的匹配度怎麼樣。特别是很多企業的創新團隊，一切都是需要重新拓展，新的運營思路是否準确，能否産生有效價值，都可以在項目推進中驗證。

另外項目帶來的實際價值。行業在疊代發展，企業自身也在不斷的調整跟進。如果早先一步嘗試也許能獲得不少紅利。如果布局晚了，那就不得不跟進，企業的發展很多時候都是如履薄冰。

第二個是項目對團隊的價值。如果說項目有0-1、1-10、10-N/10-0階段，公司發展也有自己的階段。不同階段匹配的人是不同的。項目是與人緊密相連的，有些人擅長開疆拓土，而有些人擅長在1的基礎上做到10，100甚至N。

認可的一個觀點，團隊内部成員重在篩選而不是培養。除了依靠初期的面試和交流來判斷成員是否匹配。項目本身也是很好的篩選團隊成員的方法。

項目對于已經成熟的團隊也是錘煉的過程。做項目必然涉及到團隊協調溝通，同時也能發現小團隊内部的不足。比如，如果你帶的團隊本身專業能力都已經很強了，這時候更加關注的是怎麼做好内部協調，激發大家的戰鬥力。如果你帶的團隊，基礎都很薄弱，這是需要做的就是提高團隊的專業技能，提高效率。當團隊内部的頻率能保持同頻的狀态，那麼大家才能更好的迎接新的挑戰。

做項目涉及的面很廣，人的角度來看覆蓋到了自己、上級、下屬、同級、外部。公司發展的角度，包含成長期、成熟期、轉型期。簡而言之，項目從無到有，從開始到結束，參與其中的最關鍵的2個因素：項目和團隊。項目執行過程中間，團隊可以更好的成長；同理，不斷自我完善的團隊能更好的推進項目的落地。

作者 | 胡先務 曾與三節課合作，《零基礎私域裂變活動實戰全攻略》講師。

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