面對競争愈發激烈的市場，産品要如何在衆多同類選手中脫穎而出，找到自己的核心競争力？可能你需要站在消費者、企業等維度做好考慮，比如找到自己的差異化競争要素，并在企業維度提升數字化競争力。本篇文章裡，作者就總結了有關産品競争力提升的幾大方面，一起來看一下。

因為市場越成熟，C端産品功能也越來越标準化，作為産品經理，如何做出有競争力的産品，在最近的工作讓我有一些心得和想法，借着這個機會和大家分享一下，我相信也能夠給大家一些思考。

一、從消費者角度，構建差異化競争要素

我們在做産品經理的同學都知道，為了讓産品更加具有通用性，可以複制産品能力或者實現産品的快速叠代改造，會根據産品能力進行結構拆解、分層組合。逐漸讓産品變成标準化，具有代表性的産品就是SAAS産品和中台，都是快捷地去滿足業務的個性化需求。

例如有一次和客戶聊天，聊汽車行業數字化營銷的一些心得體會，發現一年前在做蔚小理等汽車營銷APP的架構和功能幾乎都沒有變化，還是社區、商城、愛車、聊天、我的，總感覺是大家互相學習（抄襲）的結果。

那麼核心問題是，在當今競争激烈的市場環境中，企業想提高營銷産品的競争力，如果你是營銷負責人，怎麼做出差異化競争，将差異化營銷獨特的特點和價值融入産品，從而和競争對手的産品形成鮮明對比，從而提高産品競争力。

我認為總的原則是

1. 首先要做的深入了解客戶需求，設計出有鮮明對比的産品；
2. 把差異化理念傳播給消費者，更加了解到這些特點；
3. 消費者嘗試了以後，促進消費者進一步傳播。

以上3步就能形成增強回路，不斷提高客戶對産品的差異化認知。

産品本身沒有做出差異化，希望借助營銷宣傳差異化，這樣的方式走上了本末倒置的路。

差異化競争，換個詞也就是創新，是商業中極為重要的因素之一。

比如特斯拉定義了電動車，特斯拉做了大量的創新。比如降低了電池成本、輔助駕駛、汽車智能化、構建充電樁網絡，埃隆馬斯克都做了正确的選擇。

• 比如沃爾沃的安全、奔馳寶馬奧迪豪華；
• 比如元氣森林0糖0脂0卡；
• 比如王老吉，想到怕上火。

消費者想到這些品牌，總有一個關鍵詞在腦海裡閃現，這就是品牌的最主要的特征已經映入到消費者心智。占領用戶心智也是建立起品牌護城河的最最最重要的因素。

二、從企業角度，數字化提高企業效率，從而提升數字化競争力

如何從傳統企業轉型到數字化企業，這是一個課題，但是數字化中也分為營銷數字化到數字化營銷，跟大家講講區别。

數字化改革發展到今天，業務已經走到了從傳統線下業務，到利用數字化手段完成業務流程，實現了“營銷數字化”，把業務搬到了線上，并且保留了數據。

原來汽車行業，通過經銷商模式，主機廠負責給經銷商批售，經銷商負責和客戶從接觸到下單。現在可以通過線上下單，可以實時獲得客戶信息、訂單信息，經銷商和客戶的溝通，也可以通過SCRM工具保存下來。這是營銷數字化在做的事情。

這樣做不僅僅隻是“客戶體驗好”，從企業角度能夠獲得更多信息，做出更快更準的“數字化營銷”決策，利用數據能夠幫助我們快速知道誰要買、哪些地方要買，不買的原因是什麼，還需要改進什麼，客戶在說什麼。衡量一個公司的經營能力的重要指标是其經營顆粒度。

“營銷數字化”和“數字化營銷”兩個詞需要品，要細品。就像滴滴，核心能力是界面上看到的打車嗎？肯定不是，背後的數據和算法才是驅動業務的核心能力，調度運力、智能定價控制供需等是數字化營銷的實際應用一種方式。

舉個例子：瑞幸。

可以了解下瑞幸這家公司，你可能知道瑞幸咖啡從美國上市收割美國人之後，請中國人喝咖啡，非常有中國民族精神的企業，曾經一度傳出要倒閉的消息。看下最近的财務消息：

據瑞幸發布的2022年Q3業績顯示，該季度瑞幸淨收入增長65.7%至38.9億元，新開門店651家，月均交易客戶數同比增長70.5%，淨利潤超5億元。自營門店新增405家，主要集中在一、二線城市；聯營門店新增246家，主要覆蓋低線城市。其中，聯營門店在該季度的增長更為強勁，收入約8.99億元，同比增長116.1%，占淨收入總額的23.1%。

為什麼瑞幸從倒閉還賺錢了，還不是一點半點，是淨利潤超5億了，瑞幸門店已經超過星巴克，為什麼呢？

瑞幸從“賣咖啡”到“賣算法”的轉型，整個公司就像龐大的機器，标準化的讓每個環節高效決策和執行。

人員管理：線上訂單必須2分鐘内完，否則扣績效；食材盤點，比如剩餘牛奶應該剩500ml，結果用完了，系統就會标紅，發現食材浪費過多的門店，就會被追責。

進貨決策：根據訂單量，自動推送進貨量，即使沒經驗也能很好的控制庫存。

門店選址：瑞幸在附近寫字樓訂單較大，瑞幸就會提醒增開一家，如果選址不如預期，就會提醒選址問題。

衡量一個公司的經營能力的重要指标是其經營顆粒度。細品！

三、從企業角度，矩陣型組織提升管理效率，從而提升組織競争力

一個産品面向市場，在企業内部需要多方位的支撐。産品經理負責設計産品功能，技術實現産品，運營來支持産品運行，客服要給客戶答疑。

從客戶角度看這是一個完整的産品，但從企業角度因為精細化分工讓效率最大化，部門之間如何高效協作、持續性協作，避免部門之間踢皮球，誰來牽頭、獎懲方式、彙報關系等等都是需要解決的問題。

很多時候，我看到的煙囪式部門，部門之間缺少協同就會發現很多溝通問題，每當出現大問題的時候，才會拉在一起開大會，去解決發生的問題。根本性問題還是在于組織協同。

怎麼樣的一個組織，能夠做出一個讓用戶滿意的産品就成為了重要課題？

引入一個概念：矩陣式組織！

通過建立長期的項目管理部門和組織，拉動各個部門人員，組成一個項目團隊，長期的來保證項目的可持續發展。

傳統方式怎麼做，比如做社區，産品經理收集需求，運營提供需求，産品完成開發後，運營來完成内容搭建。項目完成後，産品和運營就沒有直接的聯系，隻有當出現問題，才會進行溝通。

矩陣式組織怎麼做，從項目開始就立社區項目部，産品和運營共同完成産品後，需要互相了解并提出運營要求，産品要求，項目負責人評估項目完成情況，制定KPI，産品和運營都要為KPI負責，都會直接影響各自的項目績效。項目組長期存在，不會因為産品開發結束而結束。

這就是矩陣型組織的價值！

本文由@産品棟察力 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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