企業人力資源管理開發?在互聯網公司大面積“畢業”的情況下，行業的周期變化往往是鞏固自身人力資源管理基礎、提升人才吸引力、形成人才價值窪地的“最佳時機”，下面我們就來說一說關于企業人力資源管理開發?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

企業人力資源管理開發

在互聯網公司大面積“畢業”的情況下，行業的周期變化往往是鞏固自身人力資源管理基礎、提升人才吸引力、形成人才價值窪地的“最佳時機”。

行業的周期變化往往帶來的是擴張與收縮，在激烈的市場競争和變化中，處于業務資源禀賦優勢的公司，如何實現人才管理的“選、用、育、留”逐漸成為企業鞏固、優化人力資源管理基礎的“關鍵舉措”。

外部環境變化是提升人力資源管理的一種“推進劑”，現實中人員規模變化也是提高人力資源管理基礎的“内在迫切需求”。人員規模從幾個人到幾十人，人力資源管理從發工資到福利績效，上到幾百人、幾千人規模時，人力資源管理基礎則需上升到頂層設計，以戰略視角觀察、審視人力資源管理基礎的薄弱點和風險策略。如果管理者的身份是從生産一線晉升或行政管理者轉變過來的、缺乏企業管理基礎的情況下，除了要解決企業生存的業務資源/發展戰略問題、财務報稅問題，人力資源管理則是管理者需強化的“必備技能”。上到萬人、千人的大企業，下到幾個人、幾十個人的小公司，皆可遵循。

筆者個人理解，企業達到一定規模時，人力資源“三支柱”是很好的基礎體系，如同規模集團軍模式解決重大基礎設施建設問題。如人員規模處于幾十人或幾百人，通常也會選擇OKR、KPI、360評價、傳統定性打分等方式，加強人力資源管理基礎建設。因企業自身能力值、能力禀賦和管理者特質存在差異，無論選擇哪種方法、方式，需從企業實際情況出發，結合自身所需和企業發展所處階段，選擇最适合的人力資源管理模式與方法。

本文以項目工作實例經驗為基礎，從一個管理咨詢從業者角度，概要式介紹企業管理及人力資源管理的内在理論聯系與邏輯基礎。參照“戰略金字塔模型”，企業戰略引領企業發展方向和業務發力點，由戰略引領組織結構優化與變化，組織功能與定位發生變化促使調整、優化崗位設置與職能分工。在崗位設置基礎上，引入人的管理，人力資源管理一直貫穿始終。

崗位價值評估是人崗匹配的基礎。通常崗位價值評估會從崗位工作職責、責任大小、影響大小、價值大小等八個方面全方位進行崗位價值評估。根據崗位評估結果，形成崗位價值等級矩陣，區分業務條線、職能條線等不同崗位責任與價值高低，為職業通道和薪酬設計奠定基礎。

職業通道建設是“雙通道”建設的基礎。通常結合崗位任職資格等基本條件、價值貢獻等方面，設置不同等級職業發展通道，引入序列概念，區分不同職級序列，改變隻有管理序列唯一晉升途徑的發展瓶頸。

薪酬是人力資源管理較為重要模塊。從薪酬總體策略确定薪酬管理頂層設計，即以薪酬優化管理助力實現戰略發展目标，激發員工工作積極性，貢獻自身崗位工作價值。薪酬結構設計則是人力資源管理的“直觀”落地舉措，除了保障基本收入外，如何巧妙設計，既能獲得最廣泛的收入分配認可，又能激發中長期的工作激勵，這些是薪酬管理的關鍵。薪酬水平設計無論采用“零基數法”，還是現有薪酬水平優化，都需結合外部市場薪酬水平和自身可接受薪酬水平範圍，制定符合實際的薪酬水平範圍值。薪酬套改是實現薪酬體系轉換管理的必經步驟，原則上是保障收入不降低的情況下，完成薪酬套改轉換工作。薪酬管理機制是配套薪酬管理制度落地實施的，如如何規定薪酬整體調整還是個别調整、薪酬管理組織機構設置與職責分工，這是人力資源管理體系化的印證。此外，國有企業還有工資總額管理和表外管理等。

績效管理與薪酬管理相輔相成。無論采用哪種績效考核模式，通常建議公司績效、組織績效、個人績效相結合，進而實現員工收益與組織收益、公司整體收益挂鈎，真正打造“事業共同體”。通過考核結果，實現員工在職業通道體系中的晉升或下降，有條件的企業可執行強制分布和末尾淘汰。績效管理同樣需要管理落地機制，也是配套績效管理制度落地執行，将績效考核結果與實際應用挂鈎。

其他，如超額利潤獎勵、中長期股權期權激勵、任期獎勵等，都是共享企業經營長期收益、實現員工事業發展價值的“正确理解”和人力資源管理的“合理手段”。

01、統一思想、一以貫之

在人力資源管理實施中，從上到下都需要統一思想、一以貫之。從頂層設計、助力實現戰略目标到制定具體方案與制度建設，都是需要各方達成一緻思路。不僅是高層達成一緻，員工層與高層都需達成一緻，争取最廣泛的支持，形成人力資源管理合力。

02、有理論基礎、又善于變通

企業管理不僅是科學，也是一門藝術。世界500強優秀企業的管理經驗是“事實和信任”，如何将這一管理思想貫徹執行下去，除了需要有一定的人力資源管理基礎知識，更為關鍵的是懂得如何抓住人力資源管理的關鍵、如何根據企業自身實際巧妙變通與應用。縱觀這麼多年企業管理咨詢服務經驗實際，沒有兩家企業是完全一緻、分毫不差、照搬照抄的。所以，需要管理者的管理藝術。

03、合理借助外力、實現管理目标

合理地、适當地借助外部咨詢機構，廣泛吸納外部優秀企業人力資源管理經驗做法，總結人力資源管理成功經驗。在内部利益錯綜複雜的情況下，有效借助外部咨詢機構的手，了解不曾掌握的企業發展實際情況，推進方案落地實施，助力實現管理目标，形成落地可執行的系統化方案，也是切實可行的工作舉措。

在客戶管理基礎較為薄弱的情況下，要堅持咨詢使命與初心，為客戶提供有價值的咨詢服務，盡最大可能解決企業人力資源管理、企業綜合管理遇到的困惑或問題，将過往項目經驗、優秀企業經驗借鑒轉化為企業所用。

企業人力資源管理往往有共性問題，也有個體化差異。借助咨詢外腦的專業系統化方案，一方面充分解決企業人力資源管理遇到的實際問題，另一方面增強企業人力資源管理的系統化思維與經驗。

軟件開發企業往往由團隊到組織，由小到大，不一定系統掌握企業人力資源管理所需技能和經驗。如同開發程序一樣，能先跑起來再解決其他問題。綜合上述企業人力資源管理簡述内容，希望為管理者建立一個企業人力資源管理的良好開端，企業管理者也可以從中摸索适合企業自身的人力資源管理經驗。

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