​​2019年的最後一天，聯想集團副總裁、移動業務中國區産品負責人常程正式離職。在此之前，常程已經在聯想工作了19年的時間，先開始做PC的産品經理，後來轉到移動業務，曾經推出過聯想K860/K900手機、茄子快傳、樂商店等産品和服務。

2014年12月，聯想專門成立了神奇工場，以一家獨立子公司的模式，打造全新的互聯網手機ZUK。2015年6月，常程擔任神奇工場CEO，随後推出的ZUK Z1/Z2/Z2 Pro/Edge等互聯網手機廣受好評。毫不誇張地說，它們也是聯想推出的所有智能手機機型中最受用戶歡迎的幾款機型，長續航、不卡頓、獨特的交互方式，一度也給手機行業帶來了一股清新的風氣。

根據老冀的觀察，常程能否算得上合格的CEO老冀不敢評價，但是他絕對是一位優秀的産品經理。他每天雷打不動地在微博上與手機用戶互動，愣是積累了300萬粉絲。在聯想，除了常程，老冀還真沒看到第二個高管花這麼多時間與用戶交流。

此外，ZUK也組織了不少場線下的用戶溝通會，認真聽取他們的意見。讓老冀印象深刻的也是一場非常簡陋的線下新品品鑒會，竟然隻能安排在北京798的一間咖啡館裡。但是當發布環節結束之後，仍然有好幾位ZUK的“鐵粉”走上前來，跟常程反饋産品使用中的一些細節問題。在他們的心目中，常程一直都是那位“掌櫃的”，一直都是“常Sir”。

可是很遺憾，也許是由于過去的成功經驗導緻的路徑依賴，聯想一直相對比較缺乏用戶思維和産品基因。其實仔細想想也可以理解：聯想PC業務起家的時候基本上還是賣方市場，一台電腦能夠賣到2萬多塊，而且商用市場占大頭。後來雖然消費市場起來了，不過聯想一直都是通過渠道模式進行銷售，跟最終客戶接觸仍然較少。

這也使得聯想在做手機業務的時候遇到了不小的麻煩。2010年5月11日，在賣掉手機業務、又買了回來之後，聯想發布了第一款安卓旗艦機——樂Phone。這次發布會不僅請來了當時中國聯通的一二把手，當時還擔任聯想集團董事長的柳傳志也親自出席，并且喊出了“這是在中國，要讓蘋果知道中國還有個聯想”的口号。顯然，聯想上上下下都對這款産品寄予了很大希望。

結果樂Phone的銷售卻差強人意。老冀也體驗過這款産品，也收到了一些用戶的反饋，包括續航不給力、磁貼的連接方式既不牢固也不實用、系統Bug也不少，等等。再加上屏幕等關鍵元器件被供應商卡了脖子，樂Phone最終啞火，這個品牌也在兩年後被放棄。

老冀個人認為，樂Phone失敗的最根本原因，還是缺乏用戶思維和産品基因，這款由當時的聯想研究院打造的産品，更多地還是借鑒了PC的經驗，例如專門配備了擴展塢，可以很方便地與PC連接，但是卻犧牲了手機應該具備的便攜性。

此後，聯想還先後推出了VIBE、黃金聖鬥士、樂檬、青筍等多個産品系列。不過，應該是缺乏真正懂手機的産品經理，推出的産品似乎一直與用戶的真正需求有距離。例如，當市場已經基本普及了2GB運存的時候，聯想推出的一款青筍系列手機卻仍然隻配備了1GB運存，結果使用的時候卡得厲害。

此外，也許是因為PC的成功讓聯想過于自信，認為既然PC那麼“複雜”的産品都搞得定，手機這麼“簡單”的産品當然更沒問題了。于是，那段時間聯想推出的幾乎每一款産品的定價都脫離中國市場的實際，賣不出去之後，又會在短短幾個月内降價30%以上，赢得了“跳水王”的“美譽”。

2014年1月，聯想放出大招，以29.1億美元的大價錢，從Google手中買下摩托羅拉移動業務。在老冀看來，這其實還是想複制2005年收購IBM PC業務的成功經驗——通過收購，聯想不僅一舉拿到了海外市場，而且也補齊了自己的産品能力。

問題是此一時彼一時。收購IBM PC的最大收獲之一就是拿到了日本大和實驗室，這間實驗室打造了風靡一時的ThinkPad筆記本電腦，其硬件設計能力全球無出其右。而筆記本電腦，有了硬件設計能力也就基本上能夠包打天下了，因為操作系統和應用軟件微軟都已經全部“準備”好了。

可是，智能手機不行，必須具備“軟硬兼施”的綜合能力才行。而此後聯想收購的摩托羅拉移動業務，确實仍然具備很強的硬件設計能力，但是在被Google收購幾年之後，軟件的自主開發能力已經基本喪失，而這在中國市場是個緻命的問題。大家都知道，由于GMS（Google移動服務）無法在中國使用，所有在中國市場的智能手機，從操作系統、應用商店、UI都需要做大量的定制開發。

也正是由于這個原因，聯想發現曾經輝煌一時的摩托羅拉手機，要回歸中國市場并不是那麼容易。從另一個角度來說，收購摩托羅拉手機，并沒有幫助聯想補齊在産品上的短闆。

因此，當2014年12月常程帶着一幫聯想的兄弟創辦神奇工場，其實心裡是憋着一口氣的，就是要向外界證明，聯想自己也能夠把手機做好。事實上他們也部分證明了自己：至少在他們瞄準的大學生等所謂“手機重度使用者”細分人群中，對于他們推出的ZUK手機的認知度是非常高的。

悲催的，ZUK又成了聯想不斷調整手機業務的犧牲品。2016年1月，常程的老領導陳旭東擔任聯想移動業務中國區負責人；當年4月，ZUK就被聯想收回母體。實際上，凡是看過《颠覆者的窘境》的朋友都知道，在一家成功大公司内部做新業務是很難的，隻有獨立運營才能讓新業務成功。ZUK被聯想收回之日，其實已經判了這個品牌的死刑。

2016年11月，陳旭東被調離移動業務，此後常程的處境也就比較微妙了。此時，聯想手機絕大部分的産品研發都被“歸集”到了位于芝加哥的原摩托羅拉移動部門，而由于中國手機業務的江河日下，也很難得到美國那邊強有力的支持。

老冀還發現，在那段兵荒馬亂的日子裡，聯想似乎把中國手機業務的絕大部分“賭注”都壓在了摩托羅拉的回歸上面，産品則壓在了模塊化手機這個注定很難成功的細分産品上。于是我們看到在那段時間裡，除了推出幾款摩托模塊化手機之外，聯想在中國就沒有重量級的手機新品發布。

由于聯想已經決定放棄ZUK，此時的常程已經沒有太多事情可做，去美國摩托羅拉“學習”了一年之後，聯想手機在中國已經面臨生存的難題了。雖然此後常程重出江湖，先後推出了高性價比、“不是ZUK卻勝似ZUK”的Lenovo Z5/Z6系列，想方設法碰瓷小米并不惜為自己赢得了“萬磁王”的“美名”，卻仍然無法挽回聯想手機在中國的局面了。

興許是努力過了，想開了，一身疲憊的常程最終選擇了離開聯想并加盟小米，負責手機産品規劃。老冀個人覺得，這應該是比較理想的一個選擇，畢竟在一家更為重視産品的公司中，身為産品經理的他更能夠發揮出自己的能力和作用。

掌櫃的，常Sir，願你百戰歸來，仍是少年。

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